深度 | 拆解前置倉

1）前置倉的本質是：基于消費者體驗和(hé)供應鍊的一種“拍月投機式”妥協，但本質依然是供應鍊動(dòng)作；

2）說它“投機式”是因為它剛好可(kě)以拿來實現快速北農送達，作為消費者體驗的賣點，但财務可(kě)行性方面存在巨大的不确定性，坐站這反映為整體現金流可(kě)持續性的巨大不确定性，而這一點，決定刀金生死；

3） 不管是每日優鮮的“城市分選中(zhōng)心+社區前置倉放很”，還是叮咚買菜的“城市采購+社區前置倉”都影舞是成本核算後半段，它的前半段，取決于中(zhōng國北)國農業(yè)産業(yè)鍊和(hé)冷(lěng)鍊物子藍流的既有格局和(hé)剛性成本，也即，基于商(shāng)業(y校老è)本質的“買和(hé)賣”，“買”的這部分成本，是由現有的産業(yè裡動)鍊格局決定的；

4） 每日優鮮是“重資(zī)産”+“勞動(dòng)力密集型”+秒討互聯網，絕不是互聯網+；

5）如(rú)果生鮮電商(shāng)堅決和(hé)藍什“四毛買進，六毛賣出，減去費用賺一毛“這種古老的討這，庸俗的商(shāng)業(yè)常識劃清界限著們，一味地期待通(tōng)過補貼獲客，社交引流這種“技”來t文那o VC，那麼，盈利，依然是充滿未知的美女術；

6）對于冷(lěng)鍊的投入，将是最終決定因素，暗很但其成本，是極其高昂的；

7）由于其高昂的成本投入和(hé)較長的回報周期，疊加巨頭在産業話關(yè)鍊條上的整合并購布局需求，決定了生鮮電商(s微舞hāng)将是巨頭主導，基于零售整個(gè)産業拿關(yè)鍊條下(xià)的産業(yè)整合報討；

8）産業(yè)鍊思維依然是商(shāng)業(yè)緻勝不可(kě)回森綠避的話題，因此，廣泛布局的前置倉，并不屬于規模效應的體現，而是成本極中兵度增加的體現，而這種期待大規模的前置倉布局能夠攤薄成本，疊加營業(y服熱è)收入不斷增長的假設，是危險的，因為營業(yè)收入的增這商長，不完全取決于前置倉的密度，相反，這有可(kě)能是一種“中(z媽睡hōng)國式産能過剩”；

9）巨頭基于自身主業(yè)的資(zī)源整綠家合，是引導生鮮電商(shāng)理性發展的必經之路(lù)，而所謂線上房身線下(xià)的融合，并不是線下(xià)資(zī)源和(hé)兒知線上工具的簡單疊加運用，同樣的門店資(zī)源，便利店和(hé)前置倉，以及這多特大賣場之間基于冷(lěng)鍊，消費者體驗，商(shāng)品品聽女類，購物場景，共同的目标消費群體等因素，在财務上實現可(kě)廠舞行性，才是正确的商(shāng)業(yè)動(d著哥òng)作；

10）《靈獸》認為，生鮮食材的送貨上門，本該是一種資資近乎“奢侈”的購買需求，在每一個(gè)家庭的三餐背後，每一次的吃小相(chī)飯背後，每一桌飯菜的背後，每一種蔬菜的背後，是中(zhōn吃麗g)國極其分散的上遊生産格局，巨大南北東西飲食習慣差距，疊加極其需刀玩要升級的冷(lěng)鍊物流現狀，這三點，已經讓中(zhōng)國門她的生鮮電商(shāng)曆經10年依然無法持續盈利，根本的原器朋因在于，營收無法覆蓋剛性成本；

11）當然，共享單車(chē)因其巨大營運成本，也本該是“奢侈”式的會雨消費種類，但我們見到的場景是：一地雞毛，一堆破單車(chē)，一直在賠錢，一弟議撥老賴，一種叫做“退不出來”的押金和(hé)紙拿一種對共享經濟的擔憂；

12） 最後，靈魂一問(wèn):如(rú)果在現有的生鮮說玩産業(yè)鍊格局下(xià)，無法切實提高營業(yè)員鐵毛利率，比如(rú)無法更大範圍的擴大營收，或者無法大範圍的提升國也單價，就隻能考慮收取配送費用，以實現成本的全覆去影蓋，但如(rú)果收取高額的配送費用，大家為什市什麼就不能自己走到店裡去買呢(ne)？

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-前言-

生鮮電商(shāng)已有超過10年的發展，經過數次的叠代演變，目前呈現出的文票兩個(gè)方向是：離(lí)消費者越來越近，離(lí)原産地越來越近，公土而前置倉屬于離(lí)消費者越來越近的一種司訊表現，并且前置倉的運用，已經成為社區團購，垂厭綠直電商(shāng)，O2O模式，“超市+訊線餐飲”下(xià)的新物種等模式的核心假設和(hé)商(s友身hāng)業(yè)動(dòng)作，比如(rú)據傳聞，盒馬預兒離計2019年在北京布局50個(gè)前置倉門店，姐海配合盒馬大店，滿足更多區域的生鮮到家服務。

《靈獸》嘗試全面盤點，分析，拆解這一核心假設和(h時來é)商(shāng)業(yè)動(dòng)作，包括但不限于财紅林務可(kě)行性，模式本身等方面的諸多考量。

我們的問(wèn)題是：前置倉是生鮮電商(shāng)叠代到今天的必秒用然選擇，還是試圖超越經濟發展一般規律和(hé)财暗金務可(kě)行性，催生了一個(gè)畸形模式呢(ne)？前置暗時倉的本質是什麼？

核心邏輯

持續的大規模現金流出能否被該模式取得的“物理空間優勢”實現的空藍現金流入覆蓋，并實現持久的盈利。

生鮮電商(shāng)市場規模及增長率

生鮮電商(shāng)産業(yè)價值鍊

生鮮電商(shāng)模式分析

模式優劣分析

消費者消費和(hé)生鮮網購的選擇考量

由上圖可(kě)以明顯看出，消費者消費時和(hé)生離志鮮網購時，第一關(guān)注要素就是商(shāng)品品質，也即快火食材安全性，所以，生鮮電商(shāng)勢必布局産地，以期掌民錯控商(shāng)品品質。而物流配送是位于價格之後的，這就河頻反應了快速送達是不敏感因素，價格是包含生鮮在内的所有商(shā線房ng)品的敏感因素，而前置倉滿足了快速送達的需求，但也反映了收知北取匹配的送達費用和(hé)覆蓋成本的矛盾，

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-前置倉-

前置倉模式起源于北京，一二線發達城市是其主戰場，消費者以年輕人為年服主，以每日優鮮為例，其用戶24歲以下(xià銀也)占比40%，30歲以下(xià)累計占比超過70%，顯示生活節奏厭有較快，時效性要求高的年輕人是主要消費者。

目前市場上布局前置倉的企業(yè)，可(kě)以大緻分為三類：

第一類：商(shāng)超企業(yè)

沃爾瑪山姆會員店

截止2018年底，根據媒體報道，目前山姆前置倉的面積大約在300也能平，數量大約在30個(gè)，主要分布在一線城市。

京東生鮮

2018年初，京東生鮮開始布局前置倉，面積在80-2議中00平米不等，倉内的SKU數則在300-6道志00之間。相對于其他家的前置倉，京東生鮮前置倉無論是規模還是SKU筆山數量，都相對較小。

永輝超市

永輝超市的前置倉名稱叫做永輝生活衛星倉，永輝的前船影置倉更加強調門店與倉之間的聯動(dòng)。這裡說的門店包括永輝超市、永要件輝超級物種、永輝生活。永輝生活衛星倉算是永輝我藍和(hé)騰訊合作的産物，面積在300-600平方米之間，路多商(shāng)品以永輝具備優勢的生鮮品類及日用百貨為分工主，SKU數保持在數千種之多，輻射周邊3公裡一小時送達，目前已在福州、白暗廈門、上海三地布局，其中(zhōng)福州數量近20個(gè)技雜。

蘇甯小店

蘇甯小店計劃在2019年建成1100個(gè)前水高置倉，核心想法是以倉帶店。值得注意的是，蘇甯小店是一種類似便利裡還店的業(yè)态，傳統便利店并不是生鮮的主戰場，而前置倉厭好的主力品類都是生鮮産品。

第二類：電商(shāng)企業(yè)

單獨設立前置倉—每日優鮮、叮咚買菜

城市分選中(zhōng)心+社區微倉

每日優鮮是較早涉水單建前置倉的生鮮電商(shāng)，以“城市分選中(z金區hōng)心+社區微倉”的二級分布式倉儲體系，每個(gè)前置倉的面積在80-鐘西130㎡不等，配送時長控制在2小時内。

據媒體報道，每日優鮮目前有1000多個(gè)海體前置倉，中(zhōng)央倉有1000多個(gè)SKU，通(tō玩友ng)過大數據精選，來給前置倉配貨。在這種精選SK化北U的模式下(xià)，前置倉周轉平均周期為1.5天，生鮮耗損率不到1%。員內

叮咚買菜

城批采購+社區前置倉

叮咚買菜創立于2017年4月(yuè)，前身是叮咚小區，叮咚買菜的最大特點是腦視采用城批采購+社區前置倉的模式，自建物流配送媽男。這與「城市中(zhōng)心倉+前置倉」的模數風式有比較大的差異。

第三類：模式微調整的新玩家

樸樸超市：純線上+前置倉配送

樸樸超市成立于2016年，采用純線上+前置倉配送模式，配送半徑為1.5公裡。數理以生鮮為主打，同時兼顧全品類運營，SKU數保持在3000個(gè姐懂)左右。據了解，樸樸超市目前在福州有大約30個(gè)前置倉，其配送團隊謝拍也采用自建。從模式上看，樸樸超市與每日優影跳鮮極為相似。但是從經營思路(lù)上來看，兩者仍有較大區别南黃。每日優鮮強調電商(shāng)運營，在市場層從房面盡量快速擴張。而樸樸超市聽起來更像超市，力水行求在一地穩紮穩打。

前置倉模式的典型特征是區域密集建倉。不論是每日優鮮、樸樸超市還是叮咚買菜，都選電南擇先在區域市場發展，建立競争優勢後再逐步拓展新的城市。從城市定位來看就放，一線城市和(hé)部分發達二線城市是前置倉主要戰場：以每日優鮮為例，其用戶主身村要分布在北上廣、天津江蘇等經濟發達地區而叮咚買菜目前僅遠術在上海布局，說明前置倉模式更加适合對于便利性要求較高、日下生活節奏較快的用戶群體。

前置倉模式能否盈利主要取決于訂單密度和(hé)客單價。總體來說，前置倉模式的盈利機制尚不明朗，除了每日優鮮在2017年宣布日你其單月(yuè)營收突破2.8億元，月(yuè)訂單量30物飛0萬單，一線城市全面盈利以外，尚未有其他企做腦業(yè)宣布盈利。

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-生鮮電商(shāng)背後的農業(yè)靜冷産業(yè)鍊和(hé)冷(lěng)鍊物流-

說到生鮮電商(shāng)，不談冷(lěng)鍊物流，不談農業(yè)生鮮産業雪拿(yè)鍊，基本都是耍流氓。

我們必須全面，系統，宏觀的看盡中(zhōng)影些國農業(yè)，生鮮，冷(lěng)鍊物流的基礎設施和拿姐(hé)現狀，才能理解目前的生鮮電商(shān船什g)的種種可(kě)能性和(hé)種種不可(睡購kě)能。

生鮮供應鍊體系涉及生産、采購、流通(tōng)以及零售木離，從農業(yè)、物流到零售橫跨三個(gè)産業(yè)，産業(yè)你花對接不均衡、效率不匹配，生鮮從生産到消費成本高、損耗高、加價高。規模采購著人與生産端分散化矛盾，物流端與零售端的矛盾，生鮮商(shāng)品屬性要件與基礎設施矛盾，反映在結果上，消費需求旺盛通土與商(shāng)品标準化矛盾，新零售與農貿市場的矛盾。

以下(xià)圖表較多，但值得一看。

傳統農業(yè)供應鍊體系和(hé)超市生鮮供應鍊體線大系

中(zhōng)國以農貿市場為主體的供應鍊體系

傳統生鮮采購模式

傳統的生鮮采購模式從原産地到終端消費者，産業(yè)鍊一般經過志兵四個(gè)加價階段，整體加價率在45%。

中(zhōng)國冷(lěng)鍊供應示地黃意圖

生鮮核心涉及豬肉、雞肉、蔬果、水産品等。

中(zhōng)國豬肉流通(tōng)示意圖

中(zhōng)國冷(lěng)鮮肉冷(lěn花業g)鍊物流示意圖

中(zhōng)國蔬菜采購産業(yè)鍊、慢拍加價率、損耗率

中(zhōng)國六大蔬菜産區

中(zhōng)國水産品流通(tōng)示意圖

中(zhōng)國水産品冷(lěng)鍊示意圖

以上是中(zhōng)國農業(yè)産業黃請(yè)流通(tōng)鍊宏觀路(lù)徑和(hé)微從煙觀格局，如(rú)果我們仔細梳理産業(yè)費友現狀，會發現以下(xià)不可(kě)忽視的個(gè)體或者參與者：

産地批發商(shāng)、銷售地一、二級批發商(有愛shāng)，農貿市場，産地和(hé)銷紅拿售地冷(lěng)庫，銷售地和(hé)産地冷(lěng)藏車(chē)運營商分行(shāng)——這些是中(zhōng)國農業(yè)生鮮流通(tō得爸ng)的核心元素和(hé)參與者。

當前我國生鮮(果蔬、肉類、水産品)品類的冷(lěng)鍊流通(tōng)率麗一，分别為22%、34%、41%，冷(lěng)藏運輸率分别為35%、5訊風7%、69%，與發達國家平均水平差距巨大。

我國生鮮食品在運輸中(zhōng)冷(lěng)鍊分門物流的使用率不高，造成食品在流通(tōng)門書環節中(zhōng)損耗率太高。在水果蔬菜上的冷(lěng)錢友鍊運輸率隻有35%，導緻果蔬在流通(tōng)中(zhōng)的損耗理志率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于肉類和們草(hé) 水産品，高達15%。

“斷鍊”是目前冷(lěng)鍊運輸的巨大痛點吧市，是核心問(wèn)題，也是核心現狀。

對應到前置倉模式，前置倉的起點，其實是從銷售地的農貿和(hé動明)批發市場開始的，很少(shǎo)一部分那知是從産地開始的，這就決定了置倉貨物的購進成本非常剛性和(妹風hé)穩固，因為它的格局非常固化，可(kě)以簡化并總結為：

劉強東曾說過，“減少(shǎo)貨物的搬動(dòng)兵坐次數就能提高效率”。

不妨從一箱黃瓜說起：

首先要去銷售地的批發市場或部分産地采購這箱黃瓜，如(rú了的)果是一箱生蚝，需要嚴格的冷(lěng)鍊運輸，裝到車(c少草hē)上，車(chē)開往城市分選中(zhōng)心，進行會朋下(xià)車(chē)入庫的動(dòng)都車作，這是會有斷鍊的，會有損耗，入庫後，完成挑選，包裝等，需要發往各個(車廠gè)前置倉，再進行一次上車(chē)入庫動(dòng)作，斷鍊和(hé)損耗個風依舊，根據平台下(xià)單情況，配送員完成挑選和(hé)裝入電單車(西如chē)動(dòng)作，斷鍊和(hé)損耗依舊。

對于叮咚買菜來說，它的模式本質翻譯成普通(tōng)話就是開內：幫你(nǐ)買菜，給你(nǐ)送到！這意味着，它隻能低程度地保障商(shā子開ng)品品質，而這一點，恰恰是消費者面對“吃(chī術來)”這個(gè)問(wèn)題時，最關(黃大guān)心的事情。

對于每日優鮮而言，其上遊的産地直采，對于微那原産地的總量和(hé)既有的流通(tōng)格局來講，幾乎可(kě)以忽略不計在知，這意味着采購議價能力的低下(xià)，另一點這大悖論則是：就算有采購優勢，如(rú)果采購優勢無法覆蓋運營和(h有姐é)損耗，拉新等成本，高端客戶的采購頻率和(hé)客單價也無法動哥作為支撐的話，大家又對運送費用極其敏感，那麼，錢從哪來？VC？

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-财務可(kě)行性分析-

《靈獸》首先為大家呈現财務模型結果：

《靈獸》實地探訪了位于北京市朝陽區東三環附近的一有友家前置倉，這是一家總面積大概為300平米的前置倉，子女其内部由一個(gè)40平米左右的冷(lěng)藏庫，35平米左右的冷(lě東生ng)凍庫構成冷(lěng)鍊基礎設施，4到嗎費8組貨架存放洗衣液等标準商(shāng)品，操作懂商流程為：信息操作人員接受訂單，打包人員進入冷(lěng)庫配置訂單商(shā黑跳ng)品，交由打包區人員進行包裝作業(yè)，打包完畢放置待發貨貨架等待火新配送員掃碼接單配送，騎手掃碼接單取拿包裝貨物放入我理電單車(chē)配送箱，出發配送。

現将核心假設和(hé)關(guān)鍵參數交代如(rú土錢)下(xià)：

1.  假設稅率為6%；

2.  假設包裝、減滿及損耗的綜合比例為8%，占營收；

3.  假設水電能耗占營收比例為2%；

4.  假設“計算2”，“計算3”的綜合毛利率為20%；

5.  每日優鮮前置倉一般由正副店長各一名，庫管一名，客服5至黃朋6名，配送組長1名，配送員15名組成，也接受達達等的外包配送；

6.  配送一單給到配送員的費用大緻為7內門元，騎手需要保障每個(gè)月(yuè)至少些個(shǎo)送夠600單才能拿到4000元底薪。

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-結論-

1)  按照上述假設，“計算1”所需要的盈虧平衡的關(guān)鍵因素是綜高笑合毛利率要達到23.38%，而生鮮行業(yè)的毛利率做到20%，已屬不易；照他

2)  前置倉本身可(kě)以實現盈利；

3)  配送費用占據運營費用絕大部分，充分說明這是一個(gè城不)勞動(dòng)力密集型行業(yè)，所謂消費者體驗，是建立在大量的人工嗎土之上的；

4)  每日優鮮的保鮮，是通(tōng)過倉内民月的冷(lěng)庫實現的，在入庫，打包，配送的過程中(zhōng)依然出師雨現了斷鍊問(wèn)題，而且打包過程中(街煙zhōng)的頻繁入庫出庫，對蔬菜和(hé)肉類海鮮的保存有不利影響；

5)  “計算2”，“計算3”的綜合毛利花放率是20%，每日客單量是1500和(hé)1800，林爸對應的單人單量每一天則是100單和(hé)120單，實際經跳小過調研，目前運營一年以上的前置倉，每個(gè木腦)騎手每一天的配送量大緻為50至60單；

6)  上述模型還沒有考慮管理總部的行政及管理費用支出，研發支出等，也未考內錢慮冷(lěng)鍊配送費用，如(rú)果平攤我靜這部分費用，則盈利點更加敏感。

以上事實，可(kě)以充分證明前文(wén)所述核心觀點，每日身和優鮮是重資(zī)産下(xià)的勞動(dòng)力密集型行業(yè)，是劇屬于+互聯網為工具，不屬于互聯網+，對其估值唱了應該參考傳統行業(yè)，其前置倉是基于消費者體驗飛鄉和(hé)供應鍊的一種“投機式”妥協，但本質依然是供應鍊動(dò我大ng)作，生鮮需要的配置和(hé)坑，每日優鮮等無法男中回避，且未見突破。

前置倉确實一定程度上迎合了一線城市的某類人群的購買需求，這從客單量上可(kě那理)以證明其需求，但前置倉屬于盈利極其敏感性的一種模式醫要，需要像農業(yè)種植一樣，進行精耕細作，比如(rú)每日優鮮的外西倉内配置訂單和(hé)打包流程，是不是可(kě)以進一城暗步優化為半機械式操作，中(zhōng)國的生鮮電商(shāng去市)目前無法擺脫上遊的中(zhōng)國農業(yè)格局和(hé)報愛現狀，需要和(hé)中(zhōng)國農業(yè)産業(yè)經濟不斷發展，人從得民生活水平的不斷提高相輔相成。從這個(gè)角度來說，步子(畫船zǐ)無法邁的太大。

最後，需要着重強調的一點是，經過《靈獸》分析師(s短爸hī)的大量走訪調研，這些騎手配送員都屬于勞動(dòng)派遣合同，包括美團外議城賣等，他們沒有社保，隻有一種商(shāng文火)業(yè)意外保險，還需要從每月(yuè)工資子志(zī)裡扣除，電單車(chē)也是租賃獲得，需要每個(gè)月間金(yuè)從工資(zī)扣除11元錢，每一次的配送超時低冷，需要扣除工資(zī)50元，每一次的投訴，都會面臨大額的工資(土知zī)扣除，也就是說，這種消費者體驗，是建立在下道大量騎手的低工資(zī)，高勞動(dòng)強度，時那高騎行風險之上的，很多配送員反映，不少(s章照hǎo)人惡意拖延開門時間，造成超時并投訴。

所以，前置倉的問(wèn)題不僅僅體現在盈利的不确定性上，單純的離(lí)日分合規都還有很長一段距離(lí)。