制霸行業(yè)7年記：三隻松鼠如(rú)何走出生死用資局？

9分26秒1個(gè)億，半小時成交額破億的30個(gè玩算)品牌中(zhōng)唯一的零食品牌；單日成交額6.8房森2億，曆史新高，連續7年行業(yè)第一；從11月(yuè)月子1日預售開始，到11月(yuè)11日結束，銷售額同比增長4美多1%。

這是2018年雙11當天三隻松鼠的成績。數字花化定格後，三隻松鼠蕪湖總部歡騰的氣氛裡，有一種「劫後餘生」般的喜悅。

這幾個(gè)數字背後，是章燎原創業(yè)7年火站來最不舒服的一年。一年前的雙11，三隻松鼠的增長勢頭第一次平了，筆輛增長幾乎停滞，在此之前，媒體曝出一款産品黴菌超标也給公司帶來打擊。一路(lù)分很狂奔6年後，章燎原第一次意識到，公司出問(wèn)題了。

從發現問(wèn)題，到看到問(wèn)題的本質，再到請體徹底醒悟，并找到正确的道路(lù)，過去一年，三隻松鼠市生内部經曆了産品推倒重來、組織結構轉型、價值觀升級、商(shāng)業(yè樹弟)模式調整……在外人看不見的地方，章燎原帶着三隻松鼠打了一得好場艱難的逆轉之戰。

企業(yè)增長停滞後，能重新擡頭，恢複逆增長的企業(yè)是極少(s朋劇hǎo)的。「雙11」結束後次日，我們和(hé學信)松鼠老爹章燎原聊了聊，他用4小時23分鐘，分享三隻松鼠過去一年都經曆了什麼，知藍以及作為CEO，他的難處和(hé)底氣。他也深度複盤了賣出16司飛0億零食的三隻松鼠，在過去這7年，都有哪些美銀得與失。

在這篇裡，松鼠老爹談到了以下(xià)幾個(gè)話題：

企業(yè)在增長停滞的時候，正确的道路(lù)是什林員麼，如(rú)何找到？

企業(yè)實現逆增長的秘訣是什麼？如(rú匠紅)何解決人、組織、方向、定位、産品、流量等問(行年wèn)題？

企業(yè)發展的路(lù)上，一定有彎路(lù)。艱難時期，CEO如(讀物rú)何自省、成長？

逆增長對任何一個(gè)企業(yè)都是很難的。如(rú)藍體果一個(gè)企業(yè)能實現逆增長，肯定是術少做對了什麼，肯定是在新階段找到了一條新的道路(lù)，我管這個(gè)叫劇黑二次創業(yè)。

今年我是發自内心的喜悅，去年我心裡很不好受，也可(kě)以說是另外一種多報喜悅——認識到錯誤也是一種喜悅。

“增長會掩蓋問(wèn)題，人們往往習慣找表面上的短光原因”

過去一年半我們經曆了什麼？

2017年8月(yuè)底之前，我們增長還是數姐好的。8月(yuè)媒體報道我們一款産品黴菌超标，9月(yu舊歌è)份，我們的增長就開始停滞，一直延續到「雙11」，甚至到年貨季也賣得不太好做愛。

這樣的結果，我們很容易聯想到，都是由此導緻的，才讓企業(yè)增舞海長停滞。直到今年5月(yuè)份以前，包括我在内，都一日事直這樣認為。

實際上真正的原因不是這樣的。每一個(gè)人去檢不員讨錯誤的時候，就喜歡找表面上的原因。或者說，當時他并美窗不知道這隻是表面上的原因。

為此我們做了很多事情，嘗試在消費者的心目中(zhōng)挽回形象。但是事兒理智告訴我，消費者其實還是理性的，他們知道我們的産品、企業(yè)、看但品牌其實還是非常好的。當時，我也感到自己的公司内部肯定是出問(w可大èn)題了。這個(gè)問(wèn)題應該比去年「雙11」增長停滞遠離出現地更早。

因為，2017年開始，公司增長就沒有以前那街生麼快了。隻是出事之前，增長能解決一切問(wèn)題，也掩身分蓋了一切問(wèn)題，隻要不增長，問(wèn)題就暴露出來了。

意識到有問(wèn)題是一回事，但是找到根本慢制問(wèn)題，卻是非常不容易的。很長一段時間，我讀了很多理小書，研究國内外企業(yè)的發展史，研究的結論是說，任何一個(gè)企快服業(yè)發展到一定時候肯定要出問(wèn)題，讨厭的是，我們有時并不知短可道問(wèn)題出在什麼地方。

過去一年多，我折騰了一路(lù)，從理順價值觀開始很通，接着理順人、理順組織，再到思考企業(yè)的本質，一直到2018年7月(yu煙身è)才徹底醒過來。中(zhōng)間彎路(員作lù)沒有少(shǎo)走，所幸調頭比較快。

做企業(yè)就是，在你(nǐ)很好的時候外多，永遠(yuǎn)想不到最壞的時候。剛發現有壞苗頭的時候，你請離(nǐ)往往不以為然。好的創業(yè)者需要是個(gè)高明的街唱醫生，來治「未病」，「未病」是還沒有發生的病，未來會有什麼病，現在就作問得治。

“重新思考組織、業(yè)務和(hé)價值觀”

讓我意識到内部有問(wèn)題的一個(gè)導火索是：新區我們為了發展投食店，開發了很多周邊，2018子費年三四月(yuè)，我看到一大堆東西，怎麼短呢看都不順眼，質量不好，但采購價格很高。我在16們書88上一查價格，價格查完之後，我就查庫存，查完我吓一跳熱通，我們一兩個(gè)月(yuè)搞出來的化房庫存，按照當時的賣法要賣幾十年。我立刻就覺校筆得這個(gè)公司出問(wèn)題了。

因為周邊産品是一個(gè)正常企業(yè)很容易能夠做好的事情，但是姐書我們做不好，原因很簡單：每一個(gè)人鄉厭内心是驕傲的，做事時心态是膨脹的。

我首先想到的是價值觀出了問(wèn)題。然後内部花(huā)了很多時間去搞森制價值觀，現在去看，它是不正确的。價值觀這個(gè)東西在什不藍麼時候很重要？在創業(yè)的初期很重要，在創業(yè)的中(zhōng)期也廠草還是重要的，但在中(zhōng)期是它不是小舞核心，它應該是一個(gè)基礎。

當時的價值觀在公司内部大到一個(gè)什麼程度？直白地說，我們就是價值匠鐘觀為導向的一家公司——你(nǐ)的價值觀很小新正，你(nǐ)對企業(yè)忠心耿耿，做事的态度也很好車自，就可(kě)以升官，業(yè)績不是最重要的厭長。因為很長一段時間裡，業(yè)績主要靠電商(shā雪票ng)紅利，業(yè)務一直在增長。大家甚至很容易陷入誤區，覺得業(y哥爸è)務增長是自己的能力，長期下(xià)來，有些能力其實不那麼強唱唱的人也混得很好。

我反思了一陣之後，意識到價值觀是基石，業(yè)務為導向才是核心。從重呢的視價值觀轉到業(yè)務為導向的時候，我做的第一件事是想飛她方設法激發人的動(dòng)能。不過，我海喝們一步跳得有點大了，内部搞過一段小微經營體的模式，類似于阿米巴模式。

我希望把公司變成一個(gè)創業(yè)平台，我們提了很多口号，比如(rú)讓和森每個(gè)人都成為奮鬥者。這件事情本身沒開為有錯，但這裡面有一個(gè)前提條件——員工必須擁有較強的經營能力。這個鐘購(gè)是非常重要的。

今年5月(yuè)份的時候，我把它取消了。原因很簡單，這個(gè)模式在我線地們公司玩不轉。第一，一部分員工的積極性是高的，但是他們科錢不知道怎麼做，就像如(rú)果你(nǐ)把田分給一個(gè)些雪不會鋤地的農民，田肯定就荒了。第二，因為這藍跳種小微經營體的模式要放權給最小的業(yè)務代理人相道，上傳下(xià)達就很難。最後進也不是，退也不是。

這次試驗不成功，其實主要是我的問(wèn)題。我個時的個(gè)性可(kě)能太強調創新，不太到微喜歡傳統的工商(shāng)管理方法，但其實已經存在幾百文有年的主流管理方法是有道理的。它應該是什麼樣的呢(ne)？人和(h關師é)人是競争的關(guān)系，以晉升為動(慢訊dòng)能。雖然傳統，但是管用。

我的思維轉變之後，我就反複思考一個(gè)問(愛湖wèn)題：人為什麼要在你(nǐ)這家企業(yè)工作？一個(藍腦gè)動(dòng)能是利益關(guān)系，我想要賺更多的錢；怎麼賺少購更多的錢，那就是要晉升。在這個(gè)利益鍊上面，才有價值觀，不然都是虛的了街。

在新組織的體系下(xià)，我們自己内部發布了一個(gè)叫《組織農校十三章經》的東西，整個(gè)公司的工資(zī在著)薪酬大幅度提高，有的高達40%。你(n件會ǐ)不用去想，這個(gè)人以前一年拿10空公萬，現在拿15萬，你(nǐ)給他加工資(zī)他肯定更賣力地幹，跳坐他要是能力得不到提升，他自己就會被叠代掉了。

我們今年也大力引進了很多外部人才。崗位包括産品紙劇研發、IT技術(shù)、銷售……有阿裡巴巴出來的，也有麥德龍的，以及其他相資銀關(guān)産業(yè)鍊上知名公司的人。

我們對标一些相對較大的企業(yè)，引進有過五到十年工作經樹場驗的人，我們工資(zī)給得很有競争力，又立刻下(xià)決心在南京吧白建立一個(gè)點，整個(gè)組織由一個(gè)封制家閉的或者區域化的組織變成一個(gè)全國化的組織。

現在，我們整個(gè)組織模式就是以價值觀為基石、以業(yè)務結果為導向、以頻厭競争為原則、以晉升為動(dòng)能。

在今年以前，我是非常不願意從外面引進成熟人才的章腦，我過于相信企業(yè)的成長體系，熱衷于把大呢平凡的人變得非凡。

這裡面也有不少(shǎo)誤區。

早期的時候，不引進外部的人才是正确的。電商(shāng)作為一個(gè筆些)新工具，外部的人才對電商(shāng)的理解也不到位，外面沒有成熟人花快才可(kě)以引進，用自己的「子(zǐ)弟兵(bīng)」會更好。

但是，當我們切換成另外一個(gè)頻道之後，市場發生了變化，你(nǐ)所對标的黑土競争對手變得更強大，這個(gè)時候人才的培養速度很有可(k行畫ě)能是跟不上企業(yè)發展速度的，就必須要借外力。

可(kě)能再過幾年，我們進入第三階段，重點數這職位的人又要變成自己培養的。這都要看企業(yè)和(hé)行業(y商子è)所處的階段。

以阿裡巴巴為例，阿裡巴巴早期成長靠18個(gè)羅漢和(hé)互聯網紅利，他們間動沉澱出了這個(gè)企業(yè)最重要的基因、價值觀，它發展到第十年之後，員白如(rú)果還是依托于18個(gè)羅漢接着往下(xià)走，可(kě)能那就要費沒有今天的阿裡巴巴。

馬雲在人才叠代的過程當中(zhōng)，做的非常正确的決定是叠代書什腰部人才。現在阿裡巴巴重用的這些人，進阿裡巴巴的時候可(kě)白嗎能都不是VP，而是一個(gè)腰部的總經理。

腰部人才的好處是，他從外面被引進來，肯定有業(yè黃下)務能力。另一方面，他上面有老人，下(xià)面也有老人，他的價值觀著技能夠受到影響。這些人鍛煉個(gè)七八年，是既有業(yè)務能力，又有價值報店觀的綁定。

在我看來，一個(gè)人大學畢業(yè)進入一家公司，然後一直幹到這家企業(厭這yè)的CEO和(hé)董事長，理論上是不太可(月從kě)能的，因為這個(gè)人肯定會閉關(gu哥討ān)自守。

“企業(yè)在增長停滞的時候，正确的道路(lù)是什麼？”

我的另一個(gè)感觸是，企業(yè)在遇到困難、不增長的時候，看短千萬不要先想着節流，而是要開源。節流肯定必挂，開源才有可(kě)能活。節村煙流意味着CEO對未來失去信心，最大的問(wèn)題是人心會變化，大家的鬥志和兒數(hé)士氣會沒有掉。

那麼，正确的道路(lù)到底是什麼呢(ne)高店？到今年5月(yuè)份，我們還沒有把創新産品當做公司最火服重要的東西。有時候，越是普世的東西，越容易被人忽城暗略。那時候，我給自己的定位還是一個(gè)零售商(shāng)，什麼好賣，我賣低物什麼，我和(hé)人比拼上新速度。在這種導向下(xià)，在增長鐘愛停滞的時候，我們又引進來一個(gè)戰略，内部叫T9戰略，搞9個(gè刀亮)爆款，以最快的速度上。今年5月(yuè)到7月(yuè小光)底，我們上了一大堆新産品。很多并沒有賣得很好，有些我自己都沒覺得小為好。

我覺得這有問(wèn)題。我們做的這些事，身錯都是一些容易的事情，做企業(yè)難道就這麼門暗容易？這肯定不對，難道說以前出了問(wèn)題美制就是産品的上新速度慢了？今天一聲令下(xià)，大家把産品給我搞起來，這市校就行了？好像也太容易了，怎麼想都不對。

然後，我就一直思考一個(gè)最簡單的問(wèn)題，音不企業(yè)的本質到底是什麼？

想了一大圈，最後我認為企業(yè)的本質就是創新。什身這麼叫企業(yè)、什麼叫公司？就是一群人組織在一起，這北分群人在這裡存在的意義是什麼？不就是創新？

然後，我開始反思：我們創新了嗎？好像沒有什麼創為書新，模式的創新叫創新嗎？不叫創新，電子(zǐ)商(shāng)務就是個(gè)模式創新，這個(gè)不叫創新，電商(shān農老g)就是一個(gè)工具，我們最終想幹什麼？我的答案是賣産品。那個科麼，我們的産品創新了嗎？好像沒怎麼創新，就是把别人的東西討分拿來換個(gè)樣子(zǐ)去賣而已。

我終于意識到，問(wèn)題出在這裡。

我們調研了消費者，又去看評價，收到的反饋是三隻松鼠的産品還不錯，用戶黃空體驗還不錯。很好玩、很好吃(chī)、用戶體驗好舊輛，一講起來就知道以前你(nǐ)們有開果器(學體qì)、有夾子(zǐ)這種小細節，但我們最近幾年答身都沒有類似這樣的特别之處。

思考到這一條的時候，我明白了，我們的增長沒那麼快我有，最重要的原因是我們正在喪失我們自己的核心能力。這并不是說我們又兵退步，而是消費者的需求在進步，就等于我們在退步。所金喝以我們說我們應該要回歸初心，就是要把我們的核心能力再做明書大。

第二，為什麼銷售會停滞？說白了人口紅利沒有了，由一個(gè)增子公量市場變成了存量市場。存量市場當然也有生意做，但存量市場就要求你(n件志ǐ)把别人碗裡的東西拿到你(nǐ)自己口袋。淘寶6億人，隻有1.2億人買熱樹零食，還有4.8億人沒買零食，那你(nǐ)怎麼去發展？

這麼想的時候，我意識到，我們的産品和(hé)用戶體驗做冷行得還不夠好，隻有你(nǐ)真正更好的時候，在存量市場也一定能做出雪行增量。

處于一個(gè)零售商(shāng)定位的時候，我們想的是要擴延渠道，要不看在就是多搞點産品來賣。有一段時間，我就特别反感，好像我們東西賣不掉一樣，如嗎以前我們是很拽的一家企業(yè)，你(nǐ)找我進貨，我還不都校一定答應，但是今年四五月(yuè)份，着急的時候，我們隻要是個(gè)渠相司道都進。貢獻幾萬塊營收的渠道都進，我覺得這太有問(wèn)題了，這個(gè)公她又司變得沒有品位。

一個(gè)優秀的品牌一定不把銷售看得很重，比如(rú)說蘋果。把銷售看太兵在重意味着你(nǐ)的産品肯定不行。我對營銷的定義就是，老裡營銷的本質就是讓銷售産品多餘。

直到今年7月(yuè)份，我才徹底醒了，我們要回歸初心，三隻日電松鼠要做品牌商(shāng)，而不是零售商(shāng)，我們和爸要創新，以産品為邏輯，我們的核心能力就是能夠設計産品和(hé)用戶體驗的能力市又。

“新研發、新制造，造貨，造體驗”

明确了方向之後，我們把重心放在「造」上，具體就是指 「造産品得微和(hé)造體驗」。圍繞這個(gè)「造」，我們的年度規劃、企業(yè)文(w些腦én)化都産生了變化，我們提出了四不工作觀：不難的懂你事不做，不創新的事不做，沒有結果的事不做，沒做事劇雨的人不用。

我們正在變成一家完全以創新為導向的公司。不過，創新不等為會于從無到有，創新的本質就是各個(gè)要素的重組，靜月并且極大地突出它的獨特性。

此外，我們的創新一定是基于營銷的，我認為所有産品的創新都是基睡海于營銷思想的驅動(dòng)。喬布斯就是這樣。蘋果電腦當時為師嗎了極緻的薄，連插U盤的地方都去掉了。

我們做抖面這個(gè)産品的時候，它的獨特點就是麻，但我們重新定義「麻東玩」，麻到你(nǐ)的唇會抖，并把它取名叫「抖唇湯面」。我們有短把「麻」這個(gè)點放得很大，甚至在整個(gè)配風現方上犧牲掉其他。

說到造和(hé)創新，沒法避開的一個(gè)事情是，深耕供應鍊，參與到産品公老研發和(hé)制造中(zhōng)來。這條路河有(lù)也是7-11、無印良品在遇到增長危機時做的事情。

過去我沒有深入供應鍊，不講開放協同，一個(gè)是不符合我的個(gè)性，叫他民我去求人，很難。不過幾年前，松鼠體量還小，即便腦體我去求，人家也不一定理我。今天不一樣了，比如(rú)全球領先的特花自種植物油脂生産商(shāng)AAK，現在我們都能合作起來。因為我銀新們的量大，能帶動(dòng)它的營收。

今年七月(yuè)，我花(huā)了兩個(gè)多星期拜訪了20多家開姐供應鍊企業(yè)。一圈下(xià)來，我發現供應鍊是有創拿愛新基礎的。我們跟工廠端之間最大的互補關(guā湖妹n)系，在于它們有基礎，但是它們沒用好，或者說，他子冷們沒享受到産品創新帶來的好處，供應鍊缺的在去是品牌勢能和(hé)流量能力，而這個(gè)我們有。

在三四個(gè)月(yuè)時間裡，我們和(hé)供應端合金工作，打造出了一批很創新的産品。這些新品在今年雙1雜看1賣出了5000萬銷售額。

連接了工廠端還不夠，我們再往下(xià)飛鐵研究，就研究到了通(tōng)用技術(shù)層，它們可(kě舊光)以說是食品的基礎設施。比如(rú)，專注業下于營養物質的杜邦，它們做蛋白質、脂肪、碳水化合物這三個(gè)營雜道養成份底層的研究，又比如(rú)，全球最大的香精香銀員料企業(yè)奇華頓，以及剛說到的AAK。我們和(hé)這些擁有和大食品通(tōng)用技術(shù)的全球性企業(yè)簽署了戰略合作協議。

連接了工廠端，通(tōng)用技術(shù)層企業(y知那è)，并把整個(gè)供應鍊流程數字化之後，我們在「造貨」這件器現事情上形成了一種新模式：第一，我們擁有全球最頂尖動門的通(tōng)用底層技術(shù)的合書不作夥伴；第二，我們擁有來自全國的優質的供應有理企業(yè)。第三我們擁有最多的會員和(hé)流量，這幾件事疊到計線一起之後，就形成了我們新的競争力。

接下(xià)來我能做到，比如(rú)說一款面包，我們和(hé廠頻)供應商(shāng)一起組個(gè)項目，高草把面包從研發、工藝、配方、品控做成标準，然後由供應鍊去執行。可(kě)以細到，謝訊這個(gè)面包裡面有益海嘉裡的面粉，有AAK的油脂，也許還有奇華頓森子的香精香料。

想起來，2018年年初，我跟阿裡巴巴的曾鳴交流。他跟醫務我說，現在的企業(yè)兩年傻子(zǐ)慢物期，五年紅利期，一般七年一個(gè)輪回。挺有道理的，我一算，三隻松鼠剛好是請到第七年。我又想到小米，小米的2016就是它的第七年，2015、2016那會麗雨兒小米幾乎沒什麼增長。壓力很大、外界質疑很多的時候，雷軍做了什麼，答案也是匠資深耕供應鍊。

現在，我們的模式很清晰了，和(hé)供應鍊合作，打造産業(yè)共那人同體，核心的目标是激發每一個(gè)合作夥伴來一起做産品算是創新。

要完成這個(gè)目标，我們之間就不能是一種采購和(hé)銷售的關(guān吃會)系，我們希望在供應鍊數字化的過程當中(zhōng)，使得原材料能中透明、加工成本透明、我們三隻松鼠這邊的銷售有音也透明，我們采取分成模式。産品推出後，我她街們推向市場，虧了大家分攤，賺了我們一人一半，我的就是你(nǐ)的，你(nǐ)弟亮的就是我的，沒有甲乙方之分。

達成這個(gè)目标需要一些時間，可(kě)能是好幾年。不市月過，這種産業(yè)共同體一旦做起來，基本就志低所向披靡了。

總結一下(xià)，2018年，我們反複折騰，變來變去，最大的收獲是明确了三體城隻松鼠的方向、定位、模式，以及組織形态。所有的企業(yè內問)在轉型的過程當中(zhōng)，都需要重新思考這些問(wèn)題。另一個(g來很è)比較大的感悟是，在找到正确的道路(lù)之前，肯定有彎路(lù)要走。