中(zhōng)國電商(shāng)軍團離(lí)Costco有多遠(yuǎn低東)？

[ 導讀 ] Costco用42年的時間才在全球開設了區但746家店，僅美國本土(tǔ)就占去了500多你跳家，時間和(hé)“慢節奏”締結了Costco和(hé)會員間的契約。電商跳白(shāng)又偏偏是個(gè)快行業(yè)，三年時站年間就誕生了三億多用戶的拼多多，或許是Costco的反面。

東方IC

一家剛剛獲得天使輪融資(zī)的生鮮電商(shāng)平台是這麼描述資(zī業是)金用途的：主要用于增加加盟商(shāng)收入，提高用戶錯資體驗，提升供應鍊效率，打造中(zhōng)國版Costco。

20年前學eBay，10年前學Amazo行服n，如(rú)今老當益壯的Costco成了醫舞中(zhōng)國電商(shāng)創業(yè工會)者新的精神“教父”。

何止是創業(yè)者，拼多多、小米、網易考拉乃至窗拿京東，都曾對标或借鑒過Costco，都想成為中(zhōng)國電商(sh分文āng)領域的Costco，就連淘寶推出的88V場刀IP ，也被解讀成Costco的中(zhōng)國門徒。

Costco在上海浦東的店鋪還未“試營業(yè)”，在中(zhō木了ng)國的電商(shāng)江湖裡卻早已被封神。

學習Costco好榜樣？

不同于eBay、Amazon這樣沒得選的正餐，Costco是一區鐘道各取所好的自助餐，幾乎所有的電商(shāng)玩家都能從中(zhō秒湖ng)找到自己喜歡的菜，然後講一個(gè)讓人師車流口水的美食故事。

有人看到了精選；為什麼在亞馬遜崛起的背景下(xià)，Costco依舊保持數著高增長？Costco的營收在過去10年中(zhōng)增加了5倍，秒鐵但沃爾瑪卻頻頻傳出全球關(guān)店的消息，高品質、低SKU對慢、自有品牌等成為解釋這一現象的說辭。

Costco的SKU在3700左右，不到沃爾瑪的十分之一，要影地知道面積不足100平的7-Eleven便利店民子就有3000上下(xià)的SKU，而且業妹眼尖的創業(yè)者發現，在Costco的财務報表中(zhōn樹吃g)，自有品牌的占比已經高達25%。

理解了這一點，便不難讀懂諸如(rú)網易、小米等電商(shāng)新貴為厭紙何要提倡“精選電商(shāng)”，為何要滲透站著到産業(yè)鍊上下(xià)遊推出自有品牌，況且嘗試依靠精選林服、自營、性價比等成為電商(shāng)第三極的絕不止網易和(h煙月é)小米。

也有人看到了會員制；在淘寶推出88VIP後，自然而然地和(hé)Cost算遠co産生了某種關(guān)聯，畢竟會員費被認為做劇是Costco最重要的盈利來源。按照Costco公開的一組數據：相但個(gè)人卡的續費率高達89.3%，商(shāng)務卡續費率甚至高達94動少%，而在Costco2017财年的營收中(zhō雪說ng)，28.5億美元的會員費占到了總利潤的70%。

京東Plus、網易考拉黑卡，加上淘寶的88VIP，在電商(匠關shāng)江湖裡有名号的玩家多半已經擁抱會員購物制。電商(shāng)創業(yè)者的表現要更為瘋狂，Flo能有werplus、衣二三、小鹿森林等等，2017年以後中(zh工筆ōng)國電商(shāng)似乎走入了會員時代。

當然，高坪效、低毛利、庫存周轉率、運營效率等都成了中(zhōng)國亮很電商(shāng)平台借鑒的樣本，這裡不道學再一一贅述。

可(kě)我想問(wèn)的是，除了公關(他樂guān)辭令和(hé)蹭熱點，當真有人在效仿Costco嗎？

Costco的故事講不通(tōng)

在美國，Costco典型的用戶畫像是這樣的：養育三兩個錯舞(gè)孩子(zǐ)，年收入10萬美元左右，有服店房(fáng)、有車(chē)、有穩定工作。

沒錯，Costco瞄準的是美國的中(zhōng)海睡産階級。按照各省公布的人均GDP，年收入在10萬人民币以上的家庭不在少(s上道hǎo)數，可(kě)同樣是中(zhōng)産階級，在中(zhōng)國可高卻是另一番場景：每個(gè)月(yuè)近半的工資(zī)還了房用男(fáng)貸和(hé)車(chē)貸，此外還可(kě)能要供養四個(g劇山è)老人，如(rú)果對工作的穩定性不自信，怕視銀是連孩子(zǐ)都不敢生，至少(shǎo)不敢生二胎說暗。

事實上，那些想成為“中(zhōng)國Coatco”的電商(shāng學站)巨頭們，多半隻是在口頭上說說而已。

還是從Costco 2017年的财報說起，41.1億通外美元的利潤，歸屬商(shāng)品本身淨收益的隻有1近道2.6億美元，同時上交了13.3億美元的稅。Costco把商(shā這山ng)品毛利率壓到13%以下(xià)，剛好平衡了運營費用和(hé術煙)稅務，正是笃定了将會員費作為利潤。

阿裡、京東也祭出了會員制的撒手锏，但效仿的對象卻是亞馬遜的Pr城請ime。

早在2015年亞馬遜就推出了年度會員計劃，東話最初的服務隻有快遞免運費兩日達，後來逐步擴展到電影、音樂(yuè)、電子(zǐ黑得)書等流媒體服務。在亞馬遜的營收占比中(z你綠hōng)，按照Prime 99美元/年的會員費計算，1億會員帶來的99億姐做美元會員費，隻占到了亞馬遜2017年總營收的5放水.5%，俨然不能像Costco那樣作為核器體心的利潤點。

可(kě)根據一家研究機構的分析，購買同樣商(shā分都ng)品時，隻有不到1%的Prime會員會考慮到亞馬遜競争對手那裡購買。同時P刀樹rime會員的年消費額為1300美元，而普通(tōng)用戶則為700計工美元，所帶來的想象空間似乎不遜于Costco。外頻

所以，淘寶的88VIP涵蓋了電商(shāng)、優酷、餓了麼、淘睡筆票票和(hé)蝦米，京東Plus捆綁了愛奇藝，就連網易考拉也借黑卡狂撒優惠券。小煙國内電商(shāng)平台是聰明的，如(rú)果奔着收會了商員費的出發點，失敗将是大概率事件，可(kě)如(短雨rú)果用會員費的名義提供“薅羊毛”的機會，用戶無疑是喜聞樂(yuè)見的，這在這才符合中(zhōng)國“新中(zhōng)産”都自的消費觀。

或許會有人問(wèn)，為什麼不把Costco的周轉率優勢借鑒過為區來？答案是不可(kě)能。Costco的策商問略是“以量換價”，由于Costco門店大多開在郊區，2—3周逛一次Costc分劇o已經算得上是高頻，囤貨更是成為一種常态。

電商(shāng)平台顯然不希望用戶半個(gè)跳鐵月(yuè)才打開一次，而且國内低成本且高效的物流農做服務，除非趕上雙11之類的大促銷，很少(shǎo)人會養成大量囤貨謝短的購物習慣。畢竟開在市中(zhōng)心又善低吧于經營的沃爾瑪，運營費用在收入中(zhōng)的占比高達19%，比C音要ostco的一倍還要多，大大小小的電商(shāng)平台當真有信心勝過沃爾瑪嗎好不？

神化Costco的現實意義

大陸市場還沒有一家Costco門店，除了電商(shāng)平對關台們的教化，巴菲特講過的一個(gè)笑話街信，可(kě)能是讓Costco出鏡次數最多的：

有一次有兩個(gè)恐怖分子(zǐ)劫持了我和(冷很hé)芒格坐(zuò)的飛機，聲稱在處決我們之前可是放(kě)以滿足我們的最後一個(gè)願望，結果芒格說能不能讓我再些答講一次Costco的優點，而我說，先殺了我吧！

僅是巴菲特和(hé)芒格的背書就足以将Costco推上神壇，中(zhōn嗎站g)國的電商(shāng)平台們又何須繼續“煽風點火”著坐呢(ne)？因為造神總有一些現實意義。

一個(gè)是電商(shāng)行業(yè)的流量劇林焦慮。手機市場讨論最多的是存量競争，電商(shān船區g)市場是否存在類似的迹象？商(shāng)家的“二選一”暴車吧露了一些端倪。倘若沒有騰訊這樣的好爸爸和(hé)拼團這森師種殺熟式的玩法，拼多多能否崛起還要另當别論，如(rú)何在存務看量競争中(zhōng)成為優勝方，幾乎成了每家電商公錢(shāng)平台需要思考的問(wèn)題。

站(zhàn)在這個(gè)視角再來理解精選兒妹電商(shāng)的價值，既然在SKU上很難和章城(hé)阿裡、京東同台較量，倒不如(rú)去繁就熱窗簡，通(tōng)過爆款提高用戶轉化，同時盡可(kě)能好到縮短(duǎn)供應鍊提高價格競争力，唯有差異化才能生存下兒低(xià)去。與之平行的是，用戶也越發地精明，貨比三家早已是常見的購物資開習慣，SKU上缺少(shǎo)優勢的電商(shāng)，勢必要在價格上更有吸司煙引力。

對于電商(shāng)行業(yè)的創業(yè)者而言時你，格局闆結的代價是不能承受之痛，跟着巨頭鼓吹Co放上stco，進而赢得投資(zī)者的偏愛，或是為數不多相為的選擇。

另一個(gè)是圈占特定客戶群體的渴望。Costco并非沒有能夠借鑒的地方，朋到亞馬遜可(kě)以淘汰沃爾瑪，卻未能傷Co很年stco分毫，關(guān)鍵在于Costco有着相對穩定事火的客戶群體，并随着時間積累形成了自身獨特離們的護城河。

由此延伸來看，亞馬遜、阿裡、京東等有着類似的邏輯，大雜燴的但媽Prime會員在很大程度上避免了核心用戶的流失，巨頭們終于找到了票老發揮生态優勢的方式。尚未成為巨頭的成長型電商(shāng)平台，也短影打出了會員制的牌，目的自然是從存量市場裡搶用戶，然後将新用道內戶逐漸轉變為忠實用戶。

不隻有會員制一條路(lù)，主打性價比、在廣告上不惜重金的拼多多，重兒銀塑供應鍊和(hé)用戶價值認同的網易嚴選，又何嘗不是如(rú)此呢(ne)又紅？在存量競争裡，自身的增長，可(kě)能的代價拍唱就是競争對手的下(xià)滑，刺激而殘酷吃飛。

隻不過，Costco用42年的時間才在全球開設了746家店，僅業冷美國本土(tǔ)就占去了500多家，時間和(hé)“慢節奏”締結要近了Costco和(hé)會員間的契約。電商(shāng)又偏偏是個(gè議坐)快行業(yè)，三年時間就誕生了三億多用戶的拼多多土河，或許壓根就在朝Costco的反方向行軍。