阿裡京東布局線下(xià) 傳統企業(yè上媽)如(rú)何轉型？

生活方式的改變，讓中(zhōng)國人深刻感受到包括手機支付在内和得的新“四大發明”所帶來的便捷，颠覆式的成長，讓中(zhōng)國互聯網公司飛速成長，BAT三家公司成為中(zhōn聽大g)國的互聯網最大的巨頭，百度ALL IN AI，成為一家人工智能公司，而阿裡巴巴和(hé)騰訊正在消費領域進行泛零售的布局。

焦慮之風蔓延在傳統行業(yè)當中(zhōng)，首先在互聯網供公司的發我近展過程中(zhōng)，不少(shǎo)傳統行業(yè)的原有業火生(yè)務遭遇沖擊，從對互聯網的漠視到視妹靜為香馍馍，從不屑變為盲目崇拜，過猶不及當中(zhō區紙ng)就是這種焦慮。如(rú)何看待過去互聯網帶來的改變，又雨道如(rú)何正确的看待消費升級後的未來？

傳統媒體的集體焦慮由來已久，互聯網公司在媒體公關(guān)上從來都是大張大合區內，你(nǐ)來我往的，各種發布會、公關(guān)辭令，還有為腦新媒體時代下(xià)的各種捕風捉影，着實讓傳統志到企業(yè)看的雲裡霧裡，互聯網公司需要社會的關(呢南guān)注度，媒體在解讀各種現象時會有子煙自己的局限，但行業(yè)的火爆是真的，至于媒體解讀的那些天為錢花(huā)亂墜的故事，還得一分為二辯證的看。很多項目經過媒體包裝，幾動中乎已經要稱霸全球，然後結果并不是，互聯網行業(商筆yè)的變化同樣适用于叢林法則，無需過度理解。

巨頭布局的背後

真正引發傳統企業(yè)關(guān)注的是大量的收購裡中和(hé)資(zī)本合作，最近的兩筆大的收購，分别來自于阿裡和(hé)騰訊系，阿裡巴巴秒知宣布全資(zī)收購了餓了麼，而騰訊系的美團全事體資(zī)收購了摩拜。一個(gè)簡單的表格可(kě)以看到兩大巨頭如(rú)雪紅何布局（不完全統計）。

其實，真實的布局要比表格中(zhōng)的更加複雜，一問因為表格中(zhōng)的阿裡和(hé)騰訊的風身泛零售布局其實多是通(tōng)過收購、書離投資(zī)、戰略合作、成立合資(zī)公司等多種方式，形成了泾票舞渭分明“阿裡系”、“騰訊系”多是因為背後子西擁有資(zī)本或者名義上的戰略合作，明面亮費上的派系下(xià)，每個(gè)子(z媽腦ǐ)集又是龐大的體系。

以京東為例，騰訊持有18%京東的股份，京東與沃爾瑪相互持股，務哥而京東又間接投資(zī)了永輝超市，永輝超市又投資(zī)了中(zhōng)百暗兒集團；同樣阿裡持有19.9%蘇甯的股份，但蘇甯早已是中(zhōng)國最習土大的連鎖企業(yè)，在泛零售布局上自己也有蘇甯雲制線店、零售雲、蘇甯極物、蘇鮮生、蘇甯小店等業(yè)态。

但從布局結構上來看，阿裡的布局呈現一種“賦一分能模式”，阿裡的新零售布局新商(shāng)業(yè)基礎設施是阿裡雲、菜西農鳥網絡、螞蟻金服，新零售基座是淘寶網、天貓。而銀泰商(shāng)業(y男中è)、居然之家、蘇甯易購、餓了麼、大潤發、歐尚等通(tōng)過資(zī)本方外河式合作的商(shāng)業(yè)布局，資(z也新ī)本所扮演的模式更像是資(zī)源和(hé)睡舊彈藥，基礎設施和(hé)基座是一種“賦能什多”，隻不過有合作的被貼上了阿裡的标簽。

騰訊扮演的投資(zī)者的角色更加明顯，騰訊一媽視直标榜自己是“去中(zhōng)心化”的互聯網方式，但信小筆者認為騰訊自己首先就是一個(gè)巨大的中(zhōng)心，而間接控制司學諸如(rú)京東、新美大（美團點評）這樣的平台自身，也是中(zhōng)心化還雪産品，騰訊自己的主營業(yè)務基因并沒有太多的商(shāng)業(yè)基鄉問因，所以對于零售業(yè)的布局雖然頗像，但更應該把京東和(河近hé)美團這樣充當先鋒的獨角獸拿出來驗驗成色。

對于互聯網公司而言，舉着泛零售行業(yè)變革的口号，大家不店紛紛舉出了自己的口号和(hé)武器(qì)，阿裡稱為“新零售男有”、蘇甯提出了“智慧零售”、京東提出了“無界懂這零售”。不管哪種表述，對于泛零售業(yè)變革表面上達區銀成的目标應該是：成本、效率、體驗三個(gè)要素，達成的飛黃結果是中(zhōng)國零售行業(yè)的業機有(yè)态升級和(hé)消費者生活方式的改變。

與新勢力的碰撞

在傳統企業(yè)轉型互聯網的時候，苦于沒有流量技湖，而人口紅利期過後的中(zhōng)國，互聯網的流量資(zī)源越來越水白貴，從線上到線下(xià)，看上去是一次鄉北新技術(shù)對于舊勢力的改造，不如(rú)看做是互聯網供公司自身的一種探購刀索，而這樣的探索同樣對線下(xià)是有沖擊的。

所謂焦慮應該是傳統企業(yè)的轉型難題是區的寫照，不少(shǎo)公司盲目投身和(hé)轉型互作店聯網，多以失敗告終，還有各種以互聯網為名義的合作這是多數也不靠譜。當下(xià)的商(shāng)業(yè)生态環境，簡單吃好來說是實體經濟不行，以商(shāng)業(yè)地産的發展來看，老商(s睡視hāng)場遭遇生存危機，而新的商(shāng)章亮業(yè)綜合體更像是房(fáng)地産的營銷道具、網民水物的實體試衣間，冰凍三尺非一日之寒。所以在選服我擇合作背景下(xià)，注定了在這場遊戲之相明後，市場會面臨又一次的洗牌，成王敗寇，無需多答地言。

事物是不斷發展和(hé)變化的：在盒馬鮮生變成“盒區房(fáng門海)”的時候，其實這已經是盒馬鮮生對自己的無數次叠代的結你土果，“平效”的提升，來自于基于互聯網技術(shù)的大數據計算，對于配送技舞範圍、配送員的算法分配、對于銷售數據的計算和(市刀hé)預估，最少(shǎo)的損耗等等，但反過來看，傳統的供貨商(shāng個紙)依舊是其供應商(shāng)，但在未來供應鍊的變革，也許大街姐規模的集采又能替代掉傳統供貨商(shāng)。

京東的無界零售，最有争議的是京東要300米一家京東便利店，京東希望能開150術水00家線下(xià)門店，每天開1000家。而他的看法是基于互一吃聯網強大的供應鍊體系，根據資(zī)料顯示：京東的自營零售綜新玩合費用率不到10%，擁有500個(gè)物流中(zhōng)心、500萬市要的SKU管理能力，這的确是很多傳統零售企業(你來yè)無法企及的，京東的庫存周轉周期僅為30天，基于習章這樣的能力，京東負責配貨，京東金融提供貸款，小店可(kě)以月(yuè)賺8000塊。

從江蘇起家的蘇甯，是迄今為止，傳統企業(yè)轉型地相互聯網最徹底的标杆之一，早在2009年，蘇甯就低小開始線上轉型，2013年，蘇甯宣布“蘇甯電器(qì)”更名為“蘇甯雲商(s農子hāng)”，2018年1月(yuè)，“蘇甯雲商(shāng)”都朋宣布更名為“蘇甯易購”

蘇甯提出了智慧零售，他們認為，在智慧零售場景下(xià)，零售活動(dòng)費土不再是以單純商(shāng)品銷售為最終目标，作為流通(tōng)橋梁，零售商科年(shāng)更加關(guān)注與需求側和(hé)供給側的持續互動(dòn雨嗎g)，以消費者體驗為導向的“服務”成為零售産業(yè)的靈魂。在此過程中(地自zhōng)，人工智能、大數據、物聯網等為代表的錢睡新技術(shù)成為支持起智慧零售生态的重要支點，通(tō放器ng)過賦能零售商(shāng)，使其對消費需求的感知更加精準、響應關作更加快速，最終達到提升用戶體驗和(hé)提高經濟增長的目的。蘇甯女音提出，智慧零售未來将不再受時間、地點和(hé)角色限制，為河服務将無處不在，任何人、任何時間、任何地點都能完成需求交易，這就是湖我基于智慧零售的4A理論。

京東的背後有騰訊的影子(zǐ)，蘇甯的背後有阿裡的影子(zǐ黃相)，我們不應該簡單的把這個(gè)歸結于背後股東的競争，其哥著實更應該看做是互聯網公司和(hé)傳統企業(yè)女年轉型互聯網的對抗，回過頭來看當年與國美的競争，線下(xià)開店對于原來的蘇甯店很和(hé)現在的蘇甯都不是難事

回過頭來，再看“阿裡系”、“騰訊系”在這場泛零售變革要匠中(zhōng)的競争，最終的方向和(hé)結果也可(kě)能不太一樣路坐，阿裡希望的是成為商(shāng)業(yè)的微影基礎設施建設，而騰訊更像是投資(zī)者，京東、拼多多都是重要面向船書競争的先鋒隊，所以“去中(zhōng)心化”，處處做連要路接器(qì)的騰訊，業(yè)務中(zhōng)心更像很我是做投資(zī)，以騰訊2017Q4的财報時為例：并入跳關投資(zī)收益，騰訊的淨利潤環比增長15.6%，但如算作(rú)果抛開投資(zī)收益，騰訊的淨利潤環比下(xià)降8.5%，所以慢森筆者并不認為是阿裡和(hé)騰訊在做泛零售行業(yè)的直接白外競争，而是騰訊想孵化出一頭掠食霸王龍，而不是跳舞的大象。

傳統企業(yè)的抉擇？

根據财報顯示，蘇甯在線下(xià)已合計擁有各業(yè)态自營店面3867家朋分。而僅在2018年一季度，蘇甯新開各類門店數量已近藍兵600家。蘇甯還宣布，未來3年内其互聯網門店化知将拓展到2萬家左右、2000多萬平方，并将通(tōng)過“租、建、并、商子購、聯”的模式，最近與碧桂園、恒大的深度合作，之前也頻宣布與衆多開發商(shāng)的合作，背後都有拓展開店的影子(zǐ)。

互聯網公司的優勢是其高效率、低成本，而類似蘇甯、大潤發、永輝、沃爾瑪雨河之類的知名連鎖企業(yè)，本身成本優勢是其立身之本，互聯網所帶來的南頻還是“賦能”，永輝、沃爾瑪可(kě)能借助京東的車對供應鍊把商(shāng)品提供到邊遠(yuǎn)的縣城，而供應鍊底房子層的小店會有更高的效率、更低的價格拿到貨品。

精準定位、更好的服務，更有優勢的商(shāng)品、更快的配送服務通都，這都是互聯網所帶來的，但類似傳統企業(yè)似乎在産品供應鍊上目前也并不工器輸于互聯網公司，SKU之間的差距，利用與開發商(shāng)、阿裡這樣的基礎書跳設施的方式合作，而總部的利益取向和(hé)加盟者的利益取向不一緻、晉升國銀機制、待遇都與直營不同，影響這都是很多連鎖企業(yè)走過的老路(舞窗lù)，互聯網公司的試錯階段和(hé)野蠻成長正在并行

在零售業(yè)變革當中(zhōng)，傳統企業(河高yè)和(hé)互聯網公司的目标取向是相同那房的，而消費行業(yè)正是一個(gè)看得見的增長，不同的是諸多傳統企業(慢在yè)并沒有類似蘇甯這樣的決心，從根子(zǐ)上完成了轉型，從所有你小的泛零售業(yè)變革來看，最終大家都成為了商(shāng)業(yè)内容去唱的制造者，制造線上場景、線下(xià)場景，有有“無界零售”、“智慧零售”、“新零售”會給處于消費升級亮綠的中(zhōng)國人提供基于更高情感追求的男化産品和(hé)服務。

短(duǎn)期來看，傳統企業(yè)的優勢還比較突出和(hé錢書)明顯：基于線下(xià)場景的搶占，資(zī)本的方式的确很快，但同樣面臨改來放造、創意成本很高、遺留條件比較複雜，本地文(w說不én)化、本地法規等等諸多障礙，而互聯網公司正在走傳統企業(錯資yè)走過的路(lù)，雖然信心滿滿，但彎路(lù)也是必然的。

不過，長期來看，基于互聯網技術(shù)所帶房山來的影響，必然會提升泛零售行業(yè)變革的效率、降服影低成本，這是一個(gè)此消彼長的過程。打通(tōng)了線上優勢之後，線上解畫腦決不了的場景優勢，線下(xià)給予了有效的提升和(hé)補充，變革的最終費科結果一定會到來，但絕不能簡單看做是互聯網亮讀對于線下(xià)的掠奪，應該是基于現狀的融合、創新，頻也最終是颠覆生活方式。

叢林法則是商(shāng)業(yè)世界最理吃現實的寫照，與其說遭遇電商(shāng)時代的沖擊，不媽輛如(rú)說是面對革新的漠視，零售業(yè)的新變革來臨，都玩這次大家都非常重視，可(kě)謂是精心準備，“阿裡系”、“騰訊系”的背後，但弟其實就是一種站(zhàn)隊。筆者認為，影新這樣的方式，是一種艱難的選擇，首先的難度來自企業(yè)的内部變化，這樣的變革裡雪首先沖擊的是企業(yè)的文(wén)化，還有轉是什型的決心，其實更深遠(yuǎn)的，也是一種賭博。

最終的選擇，也未必代表所謂零售行業(yè)的消費升級，就一定能成功，或者雜輛所在陣營的所有企業(yè)共同成功，這裡面的風險并不可(kě市了)控。也許，未來的行業(yè)是平均的，但技術(s事廠hù)變革下(xià)的傳統行業(yè)面臨的是暗濤洶湧和(如見hé)被拍在沙灘上的危險并不會減少(shǎo)半分，正如(rú)科幻作家威廉事新?吉布森那句話：未來已經到來,隻是分布不均。