零售業(yè)的體系之争：從阿裡和(hé)騰訊去看，也從線上和(hé)線下(著快xià)去想

1.騰訊為什麼要上零售業(yè)的牌桌？

2.騰訊智慧零售的七種武器(qì)是什麼？

3.為什麼說騰訊有兩種智慧零售？

大公司之所以叫大公司，決定了大公司在任何業(yè)務上，都不能掉隊商離，更不能缺失。

互聯網行業(yè)的競争，如(rú)同一桌永不散場的牌局。光身任何江湖場的名角、人物，登上牌桌，是其基本義務。

這一局你(nǐ)可(kě)能是赢牌，下(xià)一局你(nǐ)可(樂做kě)能是守牌，再下(xià)一局你(n電車ǐ)可(kě)能隻能助攻隊友的爛牌。總之，你(nǐ)間樂手上此刻的牌面如(rú)何不要緊。關(gu醫費ān)鍵是，你(nǐ)不能不上牌桌，更不能下(xià山很)牌桌。

有如(rú)互聯網時代的微軟，幾次試錯耗費巨科紙資(zī)，始終不下(xià)牌桌。終于在Surfa計唱ce産品系列，獲得全球一緻好評，占據移動(dòng)互聯網江湖一席之地藍線。

一旦下(xià)了牌桌，再回來，就沒可(kě)能了。

比如(rú)某些老牌門戶網站(zhàn)，或是地産大佬，南西屢次試錯卻難改頹勢，各種跟風卻又不得要領。稍有受挫，立即自我休克免戰。換慢吃來如(rú)今人在江湖，卻無傳說。

騰訊入局零售業(yè)，從大局回看騰訊的選擇，就是騰門自訊不能不上零售的牌桌。

不管今天騰訊手裡拿着什麼牌，騰訊能夠打出什友鐵麼牌，更不管騰訊入局牌桌時間是早是晚。不下(xià)零售牌桌，民志用時間換空間，騰訊在零售業(yè)的影響力，隻能多，不能少(shǎo)。

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不下(xià)牌桌的零售業(yè)介入法

騰訊，不是沒有在消費零售上，努力過。

新零售是驅動(dòng)零售業(yè)變革的一道分水嶺，時間以20小紙16年10月(yuè)為界。在此之前，騰訊通(tōng)過自創對标淘寶的拍湖章拍，入股易迅和(hé)京東等系列動(dòn和兒g)作，強硬的堅挺在電商(shāng)牌桌上。

當然，電商(shāng)時代，騰訊有身影沒聲音。在消費零售領域的幾個(小中gè)主要組成方——交易平台（支付等全鍊路(lù)資(zī)源）、品牌商(s謝市hāng)、服務商(shāng)（物流）、消費者藍的，騰訊從未很好在這個(gè)領域構建其完雜鄉整的資(zī)源框架。

這個(gè)時代的赢家，是阿裡和(hé)京東。其中(zhōng)京東在幾個(嗎吃gè)品類上的攻勢，一度讓對标的天貓非常影頻警惕。

同一時期，整個(gè)商(shāng)業(yè)經濟孕育的互聯網＋、生音消費升級、O2O模式、全民移動(dòng)支付，以及電商(shā還鐵ng)趨頂等各類動(dòng)作和(hé)客觀筆費規律，都為新零售的到來，鋪墊好了所有的序幕之路(lù)。

從2016年10月(yuè)開始，阿裡用了一年時理火間，完成了新零售的概念普及：大數據驅動(dòng)零售業(yè)人地重構；傳統商(shāng)業(yè)的數字上少化升級。

阿裡以一家之力，推動(dòng)主導一個(gè)社會（絕非一個(gè)行玩不業(yè)）的消費零售變革。不僅是零售商(shāng)，阿裡笑女還要帶着全球品牌商(shāng)一起，完成數字化經濟的升級轉型。

阿裡也因此收割的豐碩的果實。不到一年時間，新術歌零售這個(gè)看似簡單，其實異常專業(車她yè)的商(shāng)業(yè)概念，實現見區了在社會層面的共識達成。

阿裡和(hé)騰訊，一次次在各個(gè)細分賽道上遇見。也刀

這是非常不容易的。

一套知識和(hé)意識體系，按照其分布圖譜，大約能個作夠觸達四個(gè)層面。

第一層：專家層面。比如(rú)還在實驗室階段的6G移動(dò秒海ng)通(tōng)訊技術(shù)，在當前别說媒體跟蹤、社街東會讨論。縱然是政府産業(yè)發展報告，也未曾涉及；

第二層：行業(yè)層面。比如(rú)AI人工智能、IOT物聯網等技鐵大術(shù)，大公司已經有廣泛的探索和(hé)應用試錯，媒人開體也有數不清的報道和(hé)研究，但就社會大衆來說，普通討拍(tōng)人既做不到一句大白話說清楚，也劇資看不到相應的成熟産品應用。

第三層：社會層面。新零售就是典型案例。它本是一個(微了gè)行業(yè)術(shù)語，但是阿裡讓它普及成一個(gè)社會術(sh吧分ù)語。讓普通(tōng)社會大衆，也多少(shǎo)聽過新零售，舞南知道這是當前的商(shāng)業(yè)熱點，是商(shāng)業(yè)的未林腦來趨勢。行業(yè)也因為社會大衆的強認知，基本上和(hé)大衆達成一種社會共會技識：誰都逃不過新零售的轉型升級。不過，怎麼轉型？怎麼升級？方法論的困惑，依然雜了還在。而這，也為騰訊的入局，留下(xià)了機會點。此乃下(xià窗日)文(wén)重點，在此暫不贅述。

第四層：全民層面。手機就是智能手機、中(小相zhōng)國要加強科技創新的自主技術(拍筆shù)、中(zhōng)國要富強……這是每個(gè)人不以個(gè)人朋有意志、不以個(gè)人喜好而轉移的全民共識。

在這個(gè)圖譜分層中(zhōng)，本來屬于第二層的新零售，成功的些民拓展至第三層。這讓阿裡的新零售，獲得了空前的社會資窗費(zī)源傾斜和(hé)社會趨勢的助力。用句大白話來說：阿裡動些是強力制造了一場台風，帶動(dòng)大家都飛起來了。問司

騰訊其實也是這麼認為的。

2017年12月(yuè)，騰訊以42億元人民币入股永輝開始，宣布騰訊正式落座農船到了零售業(yè)這幅牌桌上。

騰訊應該想的很明白。

縱然技術(shù)賦能零售業(yè)的未來，還有很多不南車确定。但是僅就單純的财物投資(zī)回報值熱遠來說，每家零售企業(yè)占股5%，也是一筆劃算上河的投資(zī)買賣。

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模式分析：阿裡VS騰訊

因為阿裡和(hé)騰訊在所有細分賽道上的直面競争，中(志電zhōng)國互聯網行業(yè)的兩強格局已經存在很久了。所謂的BAT格局，紅國大家談起來的主要還是AT格局。

零售業(yè)也沒能逃過AT格局之争。

當然，AT在零售業(yè)上的兩強地位，外紙在當前還是兩家公司的地位對比，而非兩家公司在零售行業(yè)，也實際形成河作了實力相當的兩強地位。

所以，對于騰訊來說，是否會長時間允許外界用騰訊集團的實力，去包裝擡升都習騰訊零售的實力，未曾可(kě)知。

不過，外界期望的是，騰訊還是應該用零售實力，去和(hé)阿裡線南的新零售直面較量。讓AT在零售業(yè)的看機兩強關(guān)系，名副其實。

雖然這有點不太公平。新零售幾乎代表着阿裡的絕大部分業(yè)務。而智慧區做零售隻代表着騰訊的一部分。

在5月(yuè)23日－24日的廣州騰訊雲亮那＋大會上，智慧零售也隻在騰訊雲産品服務全景的最外圈，尚不如做線(rú)遊戲、金融和(hé)視頻業(yè)務。

就連馬化騰在23日的開場演講中(zhōng)，也未曾專題文會講解騰訊智慧零售。對比2016年10月(yuè)馬雲在杭州雲栖大會上水是抛出的“五新”概念，兩家零售業(yè)務在票友兩家大佬的兩家技術(shù)年度大會上的份量，确實不太日一一樣。

但是，這并未影響外界對騰訊在零售業(yè)有所動(dòng)民區作的期待。

零售是商(shāng)業(yè)的基礎，實體零售是零售的大大兵盤。因為人的衣食住行、吃(chī)喝(hē)玩樂務長(yuè)在實體領域。

可(kě)以說，零售與消費，與人人有關(guān)。

但也因為人也差不多全面數據化（智能手機人人都有），讓數據能小驅動(dòng)零售，阿裡做的就是這個(gè)事情。

這樣大的兩家巨頭公司，這麼重要的一個(gè)與人人有我作關(guān)的傳統行業(yè)，零售業(yè)的一舉一動(dòng文去)，關(guān)乎着全民的實際生活方式。

所以怎麼看懂阿裡和(hé)騰訊在零售業(yè)的布局和(hé)差别，兩家公公地司其實把難題交給了社會大衆。

有人比喻，阿裡是蘋果系統，騰訊是安卓系統。更有甚者，比喻阿裡是華約模式，騰訊是新離北約模式。

說這話的人，還是混迹于零售江湖的大佬。其言真是一竅不通鐵年(tōng)，一派胡言。華約和(hé)北亮業約暗示什麼意思，稍加了解的都懂。用這種曆史語境，比喻阿裡和(hé)愛員騰訊的零售業(yè)之争，不僅愚昧，可(kě)以小笑說很惡毒。

不過也不得不承認一點的是，正因為騰訊從去年底開始大規模入股實體零售企吧但業(yè)，全行業(yè)才開始喜歡拿阿裡和(hé)騰訊的零售業(yè)布刀草局說事。

但這有個(gè)嚴重的前提性問(wèn)題，山山入股實體零售企業(yè)，改造實體零售業(yè)，銀媽根本不算零售業(yè)變革的主要方向。

而且，兩家在實體零售業(yè)能做的事情，空關根本沒有太多可(kě)對比性。

仔細想想，很少(shǎo)有像零售業(yè街購)這樣，讓兩家互聯挖個(gè)巨頭的競争方式和(hé)刀刃接觸點內不，始終湊不到一個(gè)頻道上。

也就是說，阿裡和(hé)騰訊在零售業(yè)的對标比拼，好比一個書計(gè)在唱(chàng)京劇，一個(gè)在唱村那(chàng)搖滾。讓人沒法在細節上，很直西工觀的做一一對比。

這種情況，相比其他業(yè)務賽道，非常罕見。

阿裡和(hé)騰訊在其他業(yè)務上的競争方式，基本都在模式雷同的狀态下(x為雜ià)，雙方打開資(zī)源和(hé)能力、耐力費新的閥門，看誰打得過誰？

比如(rú)在視頻方面，兩家有優酷和(hé)騰訊視頻。對于用戶來說，選的兩信地家誰的片源多，誰的自制劇或節目好。更多時理來候，兩家視頻資(zī)源，基本雷同。

或者如(rú)騰訊和(hé)網易在網遊上的競争，固然為醫遊戲題材不同，玩法不同，但他們吸引玩家的方式和(hé)利益點去遠，還是雷同的。

其他細分賽道，皆是如(rú)此。

唯獨在零售業(yè)，雙方對标競賽的标準是什麼？

我們假設幾個(gè)行業(yè)内比較公認的競賽标科雜準，試着看看這場AT（阿裡&騰訊）之間的零售之争，孰優孰劣。

第一，技術(shù)之争？

阿裡帶給實體零售業(yè)的，是全鍊路(lù)的數字化升級，一切以大數據作物到為唯一的驅動(dòng)和(hé)決策依據。讓實體零售企業(yè)的運區玩營本身，在技術(shù)的賦能下(xià)完成成本和(hé)效率民但的優化；完成場景和(hé)交付的再造。

騰訊端出的方案，主要是基于技術(shù)衍生出的“七種武器(qì)”，用老近于七個(gè)細節的提升：店鋪選址、營銷觸達、人臉識别、動(d歌了òng)線分析、貨架陳列（電子(zǐ)價簽）、成本降低、自助收銀購月（掃碼購）。

這是騰訊智慧零售部門、家樂(yuè)福中(zhōng)國、百麗物從(lì)鞋業(yè)等各方都認可(kě)的标準化零售方案。

實現七種武器(qì)的技術(shù)體系，來自騰訊的七這通種資(zī)源：數據分析、微信引流、微信動房支付、金融、新業(yè)态創新、科技創新、雲計算。

相應的工具名稱，還有微信公衆号、小程序、騰訊社交廣告、騰訊文(wén算木)創的泛娛樂(yuè)IP資(zī)源等。

坦率的說，這七種武器(qì)也好，七種資(zī)源也罷，拿到阿裡那裡對比，阿爸為裡能再拿出幾十種細分技術(shù)出來。

技術(shù)層面的對比，阿裡好像比騰訊能拿出來的更光費多。

第二，賦能之争？

阿裡帶給旗下(xià)實體零售業(yè)的，是全方位的資(zī)源房朋讓渡。因為阿裡在電商(shāng)時代，就是構建了完整零售資(zī)源框架的要房公司。

不僅給企業(yè)帶去技術(shù)，阿裡對接着國内外衆多的品牌商(sh愛作āng)，能為零售企業(yè)的商(shāng)品結構優化升級，提供不可(件他kě)複制的資(zī)源輸出。

更重要的一點，阿裡對旗下(xià)零售資(zī)産的強師吧整合力，能快速複制對接到所有旗下(xià)企業(yè)。

比如(rú)全資(zī)收購了餓了麼之後，餓了麼的蜂鳥騎士資(zī雜我)源，就能對接給阿裡旗下(xià)，包括盒馬通也、大潤發等聚焦近場景零售的業(yè)務。

幾家淺層入股，更不談深度掌控和(hé)資(zī)源整合的平台資(zī)産藍市，彼此之間還有一定的競争和(hé)厮殺。比如(rú)京東和(hé海員)拼多多，美團和(hé)滴滴。

賦能層面的對比，阿裡好像在資(zī)源整合上，也體現出更高的效率和(hé)舊坐效能。

第三，規模之争？

阿裡和(hé)騰訊兩家公司，通(tōng)過入股或業道鐘(yè)務深度合作的實體零售企業(yè)，或是國黑關(guān)聯的消費購物類平台，都是公開可(kě)開數數的信息。

也就是說，兩家公司各自體系的關(guān)聯公司，在年交易額上，能不能店工作一個(gè)比較？

更具體來說，萬一騰訊旗下(xià)的公司，年交煙土易額，超過了阿裡旗下(xià)的公司，怎理綠麼辦？

退一步來講，騰訊旗下(xià)的公司，年交易額的增長率她習和(hé)增長規模，也超過了阿裡旗下(xià)公司下我。

是不是可(kě)以說，你(nǐ)看，終究還歌間是騰訊賦能實體零售業(yè)，更有效果，更靠譜懂還？

實際情況，還真有可(kě)能。這麼說的原因，是大家不能忘了一點，實開刀體零售業(yè)，是高度分散的。

為什麼兩家的零售業(yè)之争，這麼令人着迷？因為這是白門兩家第一次真正從線上，走到線下(xià)的競争。

線下(xià)的魅力和(hé)價值，在于高度的分費那散化；高度的零散且差異。要做到線下(xià)交易和(hé)連接的每一個(日村gè)細節，都做到絕對的線上數據映射，在目前的互聯網技術(shù藍老)邊界上，其實還做不到。

阿裡是朝着這個(gè)方向去努力，隻有線下(xià)的一切，都做到絕對的線上數算爸據映射，發生在實體層面再繁瑣散亂的交易和(hé)連接，都有章可分到(kě)循，有條可(kě)理。

騰訊的出發點在于，做有限度的技術(shù)賦能，帶給更快速少慢、直接地業(yè)績提升。

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阿裡的實力，騰訊的工具

實體零售為什麼叫實體零售，因為實體零售一資黃定有實體門店。隻有實體倉庫，不叫實體零售，那是電商(shā美什ng)時代的競争籌碼。

一旦消費者在有效距離(lí)内（比如(rú)三亮工公裡半徑）的實體門店，完成理想的購物需求。消員熱費者向阿裡靠攏，還是向騰訊靠攏，對消費者來說，并不重要。但對阿裡和(h身對é)騰訊，很重要。

百麗(lì)鞋業(yè)說，他們對接了騰訊雲的技術(shù些在)，交易量增長了40%。我們沒有去太多的驗證這個(gè)數據的實際情況東朋，但就這個(gè)增長來說，有了越來越多的百麗(lì)鞋業(yè)用放，也就有了越來越多的騰訊系零售規模的增長唱刀，有了越來越多消費者在騰訊的賦能下(xià)完成購物的滿足。

我們也不能去細緻進入到阿裡和(hé)騰訊具體的産品結構的分析，這個(gè)過程畫我太枯燥，也沒有太多意義。概念層面的技術(shù)腦飛性分析，是充分條件，但不是結果預估的必要過程。

我們要看到的是，騰訊的工具論（七種武器(qì)），營銷論雨習（流量和(hé)IP對接），是不是實體零文器售業(yè)，期待的實用方法論。

假如(rú)有一天，如(rú)果騰訊系的零售企業(yè)，交易規模和(hé男山)增長速度，領先了阿裡系零售企業(yè)。對煙金于實體零售業(yè)而言，可(kě)能會有誰也說不好的章視思維化學反應。

畢竟，阿裡之所以要不惜重資(zī)入股，深度改造幾家領頭的實體企業(yè要冷)，也是希望在細分領域的領頭羊上，做出标時畫杆之後，吸引細分領域的其他玩家，一同參與。

大潤發之于大賣場、銀泰之于百貨商(shāng)場、居然之家之于家聽兵居賣場……，都是一個(gè)道理。領頭羊都成功了，你(nǐ)二、三、四山都名還不跟誰？

不過，阿裡改造一個(gè)傳統零售企業(yè)，難度亮議可(kě)能比新創一個(gè)零售企業(yè)，更高。

也因于此，一旦騰訊系的交易規模和(hé)增長率上來了，兵志細分領域的二、三、四名玩家，憑什麼不跟随呢(ne)？

你(nǐ)可(kě)以說騰訊這是降維打擊。

這話對，這話也不對。從理論層面來說，沒有什麼方案，是唯一的、最優的方案。

這個(gè)思維命題要強調的重點是，零售業(yè)，怎麼就必須讓兩家互看請聯網公司，決定未來。

所以，對于騰訊來說，騰訊在零售業(yè)的出路(lù)，其實是降低零售我現業(yè)的技術(shù)門檻，盡量朝一個(gè)更有時代意義的變革方向努力事師：人人都是新零售（智慧零售）的參與者和(hé)消費者。數務

每個(gè)企業(yè)，每個(gè)商(shāng)家的能力，是在商存在先天差異的。每個(gè)企業(yè)，每個(gè)商(shāng)家的請筆自我定位和(hé)期望值，也是存在本質不同的。

你(nǐ)給我點技術(shù)，我很容易就上手，而且效果還是立竿見影那近的。再憑借實體零售業(yè)天然的分散化特點，高老一個(gè)商(shāng)家或企業(yè)，在騰訊的資(z房話ī)源平台對接下(xià)，就完成了技術(shù)轉型短術和(hé)數字化升級，并收割貨真價值的業(yè)績回報。

這不是也挺好的嗎？

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騰訊獨門武器(qì)：微信生态

說到這種靠着騰訊平台資(zī)源找飯吃(chī)的能房現象，不僅已成事實，還是騰訊為消費零售貢好低獻的更為壯觀的一個(gè)盛況。

已經有大量的商(shāng)家和(hé)企業(yè)，靠着房北騰訊的微信平台，找到飯吃(chī)，掙到大錢。

借用《第三隻眼看零售》創始人趙向陽的話來說，騰訊微信生态帶呢北給那些企業(yè)的邏輯，就是“從流量中(z科美hōng)來，到流量中(zhōng)去”；“阿裡做的是商(shāng)品生意，信玩騰訊做的是人的生意”。

哪怕，騰訊眼睜睜看着過億的真金白銀，從眼前流過，有笑也不觊觎一分一厘。

可(kě)能真的是“拼多多效應”太強，包括唯品會、微盟線筆、連咖啡等大小品牌，都在高調轉型社交電商(shāng)，做基中空于小程序、公衆号和(hé)微信支付的生态建設。

所以，騰訊的智慧零售，有兩個(gè)智慧零售。

一個(gè)是帶給實體零售企業(yè)的淺層占股，淺有少層工具賦能，目的是不能不坐(zuò)在零售業(yè)的牌桌上。

一個(gè)是騰訊基于社交的生态變現。占據着中(zhōng)國互聯網人口最多湖電數（微信接近10億的用戶），去營造一個(gè)讓任何品牌，雪生都能來參合一腳，并收割果實的線上交易生态。

一定程度來說，騰訊的智慧零售探索史，就是一部微信産知是品能力進化史。

在騰訊雲+未來峰會智慧零售分論壇上，騰訊副總裁、智下分慧零售負責人林璟骅列出了供零售業(yè)數字化轉型升級的“七把武器(q南子ì)”：微信公衆平台、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊雲、泛娛樂(知時yuè)IP和(hé)企業(yè)微信。

這是騰訊所能給到實體零售商(shāng)的核心能力，事匠“7大工具箱放在零售線上線下(xià)一體廠哥的場景，希望帶給消費者新的體驗，帶給商(shāng)家海又效率的提升。”林璟骅表示。

但它絕非針對特定企業(yè)的定制化産品——盡管很多企業(yè)已經向前者黑子表達對個(gè)性化解決方案的迫切訴求。騰訊更願意做的是，将工物算具箱“分發”到不同零售商(shāng)的手裡，由他們自由進行相應的升級改費東造。

企業(yè)的轉型是一個(gè)漸進的過程，非一朝一夕就能完成，這跟微信生态家紙的叠代與升級保持一緻。

微信生态的變化具體表現在兩個(gè)方面：社交關(guān)系複雜化她西、功能（主動(dòng)或被動(dòng)）全面商(shāng)業(yè月事)化。

區别于QQ，早期的微信主要為滿足熟人社交需子北求而存在，支持導入QQ好友、讀取手機通(tōng)訊錄、打通(t師相ōng)微博私信等，這在很大程度上幫助微信迅速獲得第一鄉冷批注冊用戶。通(tōng)過 “查看附近的人”、“搖一搖”秒場、漂流瓶等功能，微信一并為用戶開放了探索陌生人社東嗎交的權限，幫助他們進一步擴大好友數。

随着用戶基數的擴大以及群聊功能等豐富，微信用戶關慢信(guān)系鍊也逐漸由強關(guān)系鍊條銜場些接的家人、好友的範圍，向泛社會關(guān話劇)系網絡延伸，職業(yè)社交成為微信社交的重要一環行時，并逐漸形成“社交+職場+生活”的三足鼎立之勢，社交關(guān)亮美系變得複雜化。

聊天及社交環境的設計，也一貫強化對稱性和(hé)私密性，共同好友才能麗飛看到彼此在朋友圈的互動(dòng)、添加好友方式的可(kě)選擇性等志北功能均在于此。

但這并不意味着沒有變現的機會。微信用7年的時熱快間證明了一件事，社交流量的商(shāng)業(yè多人)化潛力可(kě)以無限大。

微信的異軍突起，讓業(yè)内對社交電商(shāng)的未來充滿信心。但開雪微信的“用戶社交優先”特性決定了，社交電商子她(shāng)探索之路(lù)艱辛程度遠(yuǎn)超想象。業(yè)内的躁也看動(dòng)情緒，捧紅了主打“口袋購物”的微店，它一度被視為是狙擊淘寶、車外天貓的終極武器(qì)。微店為每個(gè)人提供了電商(shāng)銷售平台，這鐘人人可(kě)開店，人人可(kě)賣貨。輛子這讓微店在上線9個(gè)月(yuè)便獲得1200萬賣家的入駐，也讓它在2讀相014年連獲三輪融資(zī)，一時間風光無幾。

但由于過于關(guān)注中(zhōng房雪)小賣家，讓微店錯失了對微信自媒體KOL的關(g見章uān)注，而嗅到這一商(shāng)機的白鴉，最終帶領有贊借殼登陸港是答股。

微信公衆号主要有三大變現方式：賣貨（電商(shān但能g)）、廣告以及知識付費。電商(shāng)模式較重，前期供校林應鍊、運營團隊、市場等投資(zī)大，但如(rú)果管理得當西國，投資(zī)回報率顯然最高。而廣告本質上是流量生意，穩定但瓶頸車場明顯，知識付費盡管過去這些年持續穩定發展，但行業(yè)穿透力明顯不足購報。

公衆号僅是微信功能商(shāng)業(yè少紙)化的一個(gè)代表，但這更偏線上生意。這并不是大麗說在這之前微信一直遠(yuǎn)離(lí)線下(xià)，事校冷實上，微信支付、掃一掃、基于LBS的朋友圈廣告、卡券吃工、甚至包括前述的微信公衆号，都在嘗試引導微信用戶走到線下(xià對視)場景。但毫無疑問(wèn)是極其碎片化的存在。小廠會程序的推出，才正式将微信生态具備全面落地的能力。

小程序對于零售企業(yè)的價值，除表現在了腦滿足基礎服務需要之外，還能實現泛微信生态的多米諾骨牌效應，并且不以犧牲社坐能交原則為前提。

促成這一結果的根源在于，微信把“投票器(q快黃ì)”交給了用戶，而非算法驅動(dòng)知商或以中(zhōng)心化的方式存在。“微信平台一直懂暗想遵循這樣一個(gè)原則，就是我們不應該去影響各個(g她金è)服務的存在，我們所做的應該是盡可(kě)能地讓更紅身有價值的服務自己能夠浮現出來被用戶找到，而不是我們筆懂去左右。”張小龍曾如(rú)此說道。

這一邏輯恰如(rú)騰訊今天面對有數字化轉型的零售商(shāng)所做樂從出的表态。微信最初是連接人與人，但到後來已經變成見暗為連接人與平台，人與場景，平台與場景而存在哥得。這個(gè)10億級用戶規模的超級APP，也以老路戰略入股、并購等方式，持續接入了衣食住行哥線用等全面的服務能力，為相應産品或平台提供固定入口，并融為微村拿信的一部分。

從微信公衆平台到騰訊社交廣告，從企業(yè)微信到媽妹小程序，從移動(dòng)電商(shāng)到智慧零售，微信開始了從社短車交工具到O2O全平台，再到數字化升級基礎設施的兩次“大跨越”。

能與微信生态對标的，阿裡隻有淘寶。這也是淘寶近期在其時文總裁蔣凡的亮(liàng)相下(xià)，對外公布新淘寶新戰略的初衷算秒。

中(zhōng)國零售消費和(hé)線上線下(xià)話友之争，阿裡和(hé)騰訊，故事永不停歇。