從“賣火柴的小男(nán)孩”到宜家創始人，雜我揭秘“家居帝國”三大哲學

宜家創始人坎普拉德

你(nǐ)可(kě)能不知道英格瓦·坎普拉好鄉德（Ingvar Kamprad）是誰，但一定聽說過宜校好家（IKEA）。

瑞典國旗黃藍兩色的巨大LOGO，琳琅滿目的家具産品，還有價他還格實惠的熱狗和(hé)冰淇淋……這個(gè)外報來自北歐的家具零售品牌如(rú)今已遍布全球29個(gè)國家和(h她聽é)地區，擁有355家集團商(shāng)場，201技他7财年零售總額達到341億歐元（約合2676億人民币）。

這個(gè)巨大的“家居帝國”便是由英格瓦·坎普拉德親手創立。門土2018年1月(yuè)27日，坎普拉德逝世信北，享年91歲。他留給世界的遺産不止是宜家近山，還有在激變的時代裡不斷擁抱變化的領導藝術(shù)亮林。

宜家官網發布的訃告

在瑞典著名記者伯迪·托爾卡為其撰寫的傳記《宜開哥家故事》中(zhōng)，坎普拉德講述了自己70我知餘年沉浮商(shāng)業(yè)的故事。當畫北年那位17歲開始創業(yè)的瑞典小鎮青年，從未想過在自己手中(zh裡紅ōng)會誕生一個(gè)經久不衰的家居傳奇。 

托爾卡在1976年創辦了瑞典最大的商(shāng)業(yè)服高報紙(zhǐ)《瑞典工商(shāng)業(yè)報》。1997年的一天，他接訊匠到坎普拉德的電話，邀請他寫一本宜家的書，并承諾會毫無保留地兒理講述一切。作為一名商(shāng)業(yè)記者，托爾卡很員鄉難拒絕這個(gè)邀約。此後，他對坎普拉德本人及畫綠其家屬、員工、朋友，甚至“敵人”進行了近百愛笑次采訪，查閱坎普拉德保存的演講、私人信件及筆記等珍貴資(zī)光土料，寫出了這本商(shāng)業(yè)經典。

在很多宜家商(shāng)場，這本傳記也有銷售。我們從中(zhōn那一g)摘錄和(hé)整理出濃縮版的“宜家故事”。

從“賣火柴的小男(nán)孩”到宜家創始人 

1926年，英格瓦·坎普拉德出生在一個(gè)農場主家庭，從小就都路展露出經商(shāng)天賦。

年幼時就展露出經商(shāng)天賦的坎普拉德

不到5歲時，坎普拉德曾央求姑媽從斯德哥爾摩的批發市場以88舊拿歐爾的價格訂購100盒火柴，再以3歐爾或5歐爾每盒的零售價轉手賣掉，賺取藍人差價。這段“賣火柴”的成功經驗，讓坎普拉德早早體會到賺錢道制的快樂(yuè)，也讓他立下(xià)了經商(shāng)的志向。

1943年春天，剛滿17歲的坎普拉德就創立了IKEA（宜家）厭會。其中(zhōng)，字母I代表英格瓦·子術坎普拉德的名字（Ingvar），K代表姓氏坎普拉德（Kampr科北ad），字母E代表他成長的農場艾爾姆塔裡德（Elmtaryd子草），字母A代表他生活的村(cūn)莊阿根納城音瑞德（Agunnaryd）。 

創辦公司之後，坎普拉德前往哥德堡就讀高等商(shāng)貿學校(xià很如o)。從那時起，坎普拉德開始明白，出色的商(shāng)人必須能夠解決各白子種各樣的問(wèn)題，包括用最簡單的方式和(hé)最便宜的價格把商(sh路海āng)品從工廠送到客戶手中(zhōng)。

宜家的第一筆大買賣是經銷自來水鋼筆。每次坎普拉德話男都會以低價進口500支，然後乘火車(chē)在瑞典南部到處銷售哥件，還登了不少(shǎo)廣告通(tōng)過郵購渠道銷售。和(hé)森著今天浙江義烏等地的小商(shāng)人類似，他還經銷過尼龍襪高一、皮夾、相框等小商(shāng)品。

1948年，坎普拉德頭一次登廣告賣家具，他當時居住在莫科恩湖附近，周圍有很多知西小家具制造商(shāng)。他發現要記下(xià)所有商(sh長妹āng)品的郵寄編号太費工夫，于是幹脆給家具取了名字，比如離輛(rú)沒有扶手的椅子(zǐ)就叫“拉特”（Lut）。給每件家具取名體近字，也就此成了宜家的傳統。

年輕時的坎普拉德與宜家家具

眼看投石問(wèn)路(lù)的幾件家具銷量不錯到美，坎普拉德開始印刷一本叫做《宜家通(tōng)訊》要我的商(shāng)品目錄郵寄給客戶。客戶隻需要寄回填好的議到郵購訂單，工廠便會按訂單配送。坎普拉德坦言，上花他是誤打誤撞闖進了家具這個(gè)行業(yè)。

用低價撬開市場，卻遭到業(yè)内圍剿

三年後，宜家的家具郵購業(yè)務進入了迷茫期。整體的郵購市場競争白熱化，來明前一季度，宜家剛以23克朗價格出售一款熨衣闆，友商(shāng)司腦便馬上降到22.5克朗，宜家隻好降到22克朗。這種你(nǐ)追我趕的“海朋降價比賽”停都停不下(xià)來。 

沒有底線的價格戰甚至影響到家具的質量，顧文作客的投訴也越來越越多，整個(gè)郵購行業(yè)在“低價劣質”的白笑怪圈裡越陷越深。坎普拉德還認為，郵購行業(yè)的本質問(wèn)題在于，顧銀行客無法親手觸摸到真實的商(shāng)品，隻能信賴廣告和(h明妹é)商(shāng)品描述，消費者權益也很難得到保金得障。

思來想去，他決定采用一種全新的方式——在實體門店長期陳列并銷售宜家家具煙有，讓顧客親眼看見、親手觸摸，直觀對比不同價位和是行(hé)質量的商(shāng)品。為此，坎普拉德花錯見(huā)了1.3萬克朗，買下(xià)正好哥自歇業(yè)的一個(gè)破敗家具商(shāng)場。作朋這在當時算是大手筆，而今天再想買下(xià)月請一整棟百貨大樓至少(shǎo)也得花(huā暗錢)20億克朗。 

之後，顧客可(kě)以在寬敞明亮(liàng)的展廳自由走動(dòng)，親吃票手觸摸喜歡的家居用品，遇到滿意的商(shāng)品，就可(kě信湖)以随手填寫《商(shāng)品目錄》，郵寄後時樹訂單會由工廠處理和(hé)發貨。

主打高性價比的宜家，迅速搭上了瑞典社會飛速發展的順風車(chē)。當書機時，瑞典城市化進程加快，政府在推進城市住房(fáng)發展計劃，金文職業(yè)女性數量也大幅增長，湧向城市的瑞典鄉(xiān動爸g)村(cūn)青年急需宜家這樣實惠的家具吧東填滿他們的新住所。 

不料，坎普拉德的低價政策卻引起衆怒，整個(gè)家具行業(yè)開始像群狼一國雪般圍宰宜家這頭小羊。一時之間，許多供應商(時頻shāng)拒絕供貨，甚至連商(shāng)品交易會也出面阻止宜家參展。妹到隻有幾家忠誠的供應商(shāng)繼續向宜家供貨，但不敢在白說我天送貨，要到晚上才能把車(chē)開進來，搞得好海像禁酒令時期非法運酒一樣，但他們隻是在運沙發而已。 

坎普拉德沒有輕易妥協，他想盡辦法突出重圍。他一邊善待供應商(國他shāng)，要求宜家一般在十天内結款，而其他公司結款往往拖上三四個(吃土gè)月(yuè)。另一邊，由于無法以宜睡對家名義出席展會，他就通(tōng)過宜家的子(zǐ)公司或兒車有參展資(zī)格的供應商(shāng)參加展會。做樹 

“砍掉一個(gè)頭，另一個(gè)馬上會長出來。”同行将著美靈活的宜家視作恐怖的七頭怪獸。“惡性競争是沒有用的。”坎普拉對作德事後對當年的圍攻付之一笑。 

“企業(yè)要把每次危機當成契機處理。當别人不允許我們售賣同樣的家具從那時，我們就被迫走上自主設計的道路(lù)，成了自主設都高計品牌。為了克服供應難題，反而為宜家打開了通(tōng師呢)向全新領域的大門。這個(gè)新機遇便是歐洲，更準确地說，黑動是在波蘭。” 

“迫不得已”的國際化，把危機當作契機 

20世紀50年代後期，家具行業(yè)對宜能姐家的供貨禁令已是明刀明槍。當時，宜家對木質座椅需求量極大，供貨缺口劇讀西烈增長。據統計，1961年宜家要滿足訂單上的4萬把木質座椅已經很發愁了，其空刀中(zhōng)半數根本無法在國内采購到，急需在海道鄉外拓展供應商(shāng)渠道。 

于是，坎普拉德做出了或他一生中(zhōng)最靜物重要的一項商(shāng)業(yè)決策：前往波蘭。1961年恰逢冷(lěn吧地g)戰，坎普拉德和(hé)他的父親，以及新上任的宜家家具供應鍊負責人朗納·斯泰少跳特一行三人坐(zuò)飛機抵達波蘭首都華沙。

早已退休的朗納·斯泰特回憶道，當時波蘭更重視産品數量而非下廠質量，落後的基礎設施也是巨大的障礙，從華沙打一個(gè)電子說話要花(huā)一整天時間，老百姓連普通(tōn去輛g)的報紙(zhǐ)都沒有。但好在波蘭的分報橡樹(shù)木材資(zī)源豐富，“生産東遠同樣的産品，當時波蘭的價格連瑞典的一半都不到。器從”就這樣，第一次波蘭行，宜家簽下(xià)了首份訂單藍在。

從1961年到1998年，宜家同波蘭的貿易往來從區區6.9萬克慢行朗的一筆木質座椅訂單，迅速擴大到數十億克朗的淨出口體量。此外，宜家還在波土費蘭參與了鋸木廠等其他各項投資(zī)，并成功建立了實體商(shāng)場。亮師

在波蘭人的幫助下(xià)，坎普拉德在價格戰中(z個電hōng)一路(lù)領先，而這是瑞典國内任何家妹得具廠商(shāng)永遠(yuǎn)也無法企及的。極其諷刺的是，來自家動鐵鄉(xiāng)阿爾霍姆特的種種抵制和(hé)打擊，反而促使這位青對樹年才俊變得更加強大。 

1973年，瑞士蘇黎世附近的斯普雷頓巴赫現離開出宜家商(shāng)場，這是宜家首次走出北歐市場，兒飛标志着宜家進入全球化新時代。1985年，首家美國宜家在費城志章開幕。1998年，宜家第137家門店在上海開業(yè)，這也是中(門內zhōng)國内地的首家宜家商(shāng)場。

宜家哲學：定價策略、堅持創新、絕不上市

縱觀宜家的發展史，這個(gè)家具巨頭身上起碼紙森有三個(gè)鮮明的特點：定價策略、堅持創新、絕不上市。

對宜家來說，一條非常重要的經營原則是做到與其他商(shāng)家拉開“實質價格舊民差異”。商(shāng)品的價格必須讓普通(t笑就ōng)人一眼就能發現差異，立馬感受到宜家的低價位。坎普拉德認聽家為，需要一個(gè)他稱之為“心動(dòn資答g)價格”的新産品，為此他“不務正業(yè)”地看上在店裡賣起了5克朗超低價的熱狗，而一隻熱狗在市面上通(tōn草為g)常要10-15克朗。

坎普拉德說，他在選品時會找出10件符合“熱狗”定價标準的商(shāng)品。根知友據3+1+1的經驗法則，5個(gè)克朗應該這樣分配西遠——3個(gè)克朗歸生産者，1個(gè)克朗歸财政海到部，1個(gè)克朗歸宜家。

為了控制成本，宜家一般會進行大規模采購，以一款英式啤酒杯為間我例，友商(shāng)的零售價為18克朗，而坎普拉聽術德定下(xià)的“心動(dòng)價格”是5克朗。為了拿下(們子xià)這個(gè)價格，宜家采購員下(xià)了50喝微0萬件的大訂單，最終以1.08克朗單價找到啤酒杯的供應商(s購筆hāng)。因為價格實惠，這款定價5克朗個通的啤酒杯賣出了上千萬個(gè)。

宜家最讓人敬佩的，是從未在其低價哲學上妥協過，這村術也是它成功及獲得強大利潤的基本原因。繼波蘭之後，坎普拉德開始與印度、越南、巴要熱基斯坦和(hé)孟加拉國合作，同時把中(zhōng)國也作為得算最重要的供貨國，以及冉冉升起的消費市場。

在創新方面，宜家可(kě)以說是不斷在危機中都的(zhōng)發現機會。比如(rú)，早在1953年，宜家就推出了放現第一款叫做“馬克斯”的自助組裝桌子(zǐ)，到1956個開年，自助組裝的概念差不多形成了完整的體系。因為當時家具在運輸過程中(zhōng通放)破損率極高，為了節省運輸成本，平闆包裝的概念由此誕生。

現在，自助服務已經成為宜家既定和(hé)永遠(yuǎn)不變的銷售模式。消費低煙者們從此自主承擔了在家具銷售中(zhōng)最繁重的兩部分任務——貨秒樹運和(hé)組裝。

坎普拉德對百年之後早有規劃。他設想的理想狀态是他長：宜家的發展不受任何人、任何事的幹擾和(hé)破壞，免受來自任何家族成員、姐綠市場力量或政治人物的不良影響。不論戰火紛擾，還員或政局變遷，他希望宜家信念能被延續和(hé)呵護。最重要的是，對宜家的最終個拍控制權應該牢牢掌握在坎普拉德家族手中(zhōng)物村。

為了實現這一理想，坎普拉德宣稱隻要他一日退休，宜家就一日不可(kě)能上市藍花。

《宜家故事》作者托爾卡總結，宜家最不可(kě)思議的是什麼？是微煙它在理念之下(xià)強勁的執行力，包括設計和(hé裡請)日益壯大的産品線。人類雖然遍布世界各地，但其實非常相似。瑞典人和(hé)中日紙(zhōng)國人都喜歡質優價廉但産品。當标準化的産品盛行後，他們開始想要即便火吧宜又好看且奇特的東西，他們想感受現代化，宜家滿足了他們。

（注：本文(wén)節選自中(zhōng)國出版集團中(zhōng)譯出版社2又服017年10月(yuè)出版、王佳翻譯的《宜家故事 IKEA創始人英格報自瓦·坎普拉德》。）